編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness），作者：田姍姍 ，編輯：平凡，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

三十年前，大多數(shù)中國(guó)人是買(mǎi)不到純牛奶產(chǎn)品的，而且能買(mǎi)到的純牛奶制品都是用玻璃瓶或者塑料袋包裝的，冷藏保質(zhì)期只有一兩天，而且牛奶只能就近生產(chǎn)。如今，中國(guó)人在全國(guó)各地都可以買(mǎi)到不同品類(lèi)、不同價(jià)位的液態(tài)奶產(chǎn)品，保質(zhì)期也大大延長(zhǎng)。

這一改變的背后離不開(kāi)一位企業(yè)家——伊利集團(tuán)的掌舵者潘剛。

1992年，大學(xué)畢業(yè)的潘剛進(jìn)入呼和浩特的一家回民奶食品廠伊利做一名質(zhì)檢員。當(dāng)時(shí)伊利的總資產(chǎn)約40萬(wàn)元，員工不到百人。

1999年，潘剛主導(dǎo)組建了液態(tài)奶事業(yè)部并出任總經(jīng)理，這是中國(guó)乳業(yè)第一個(gè)“事業(yè)部制”的組織模式。當(dāng)時(shí)，伊利的液態(tài)奶收入只有6000萬(wàn)元左右。潘剛敏銳地預(yù)見(jiàn)到，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，乳制品消費(fèi)必將迎來(lái)一個(gè)快速增長(zhǎng)的“黃金期”。因此，他做出了一個(gè)戰(zhàn)略決定——大力發(fā)展超高溫滅菌奶，并加快布局全國(guó)市場(chǎng)，形成“橫跨東西，縱貫?zāi)媳薄钡纳虡I(yè)版圖。

之后，伊利的液態(tài)奶業(yè)務(wù)迎來(lái)了井噴式增長(zhǎng)：2000年，液態(tài)奶業(yè)務(wù)的營(yíng)收達(dá)到5億，2001年達(dá)到12億，2002年達(dá)到24億，2003年達(dá)到46億。2005年，伊利營(yíng)收突破百億元，成為率先突破百億元營(yíng)收的中國(guó)乳品企業(yè)，也是首家覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的全品類(lèi)乳品企業(yè)。

伊利液態(tài)奶業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，讓全國(guó)的消費(fèi)者都能喝得起新鮮的牛奶，就連偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者也能買(mǎi)得到新鮮的純牛奶，從根本上改變了國(guó)人的飲奶習(xí)慣，而且?guī)?dòng)了整個(gè)中國(guó)乳業(yè)的發(fā)展，開(kāi)啟了中國(guó)的“液態(tài)奶時(shí)代”。

2002年，32歲的潘剛出任伊利集團(tuán)總裁，是當(dāng)年全國(guó)520家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)中最年輕的總裁。至今，潘剛領(lǐng)導(dǎo)伊利已有22年之久。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，伊利從一家內(nèi)蒙古起家的地方乳企，打破西方乳企的“獨(dú)霸”市場(chǎng)格局，發(fā)展為中國(guó)乳業(yè)的龍頭。

如今，伊利不僅連續(xù)十年穩(wěn)居亞洲最大的乳企，2023年進(jìn)入全球乳企五強(qiáng)，還是中國(guó)目前唯一一家同時(shí)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲布局的乳品企業(yè)。

從1993年改制為股份制企業(yè)開(kāi)始，伊利實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)總收入連續(xù)30年穩(wěn)健增長(zhǎng)。在過(guò)去的10年（2013財(cái)年-2022財(cái)年），伊利的營(yíng)收從2013年的477.79億元，增長(zhǎng)至2022年的1231.71億元，期間復(fù)合增速為11%。根據(jù)其2023年前三季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，伊利前三季度營(yíng)收達(dá)970.09億元，已近千億元，同比增長(zhǎng)3.84%，凈利93.8億元。

從一名小廠質(zhì)檢員到全球五強(qiáng)乳企、千億乳企巨頭的掌舵者，潘剛是如何做到的？

潘剛說(shuō)過(guò)一句話，“我戴的這副眼鏡很特別，左眼是‘望遠(yuǎn)鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細(xì)節(jié)，做好精確管理。”

回顧伊利的發(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)伊利往往能在關(guān)鍵戰(zhàn)略決策上做出正確的選擇，這離不開(kāi)潘剛的戰(zhàn)略把握。

比如在戰(zhàn)略方向上，潘剛早早就為伊利確定了方向并始終堅(jiān)守如一。

1999年，時(shí)任伊利戰(zhàn)略管理小組組長(zhǎng)的潘剛就聘請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢機(jī)構(gòu)研究伊利未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，他研究了許多行業(yè)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)行業(yè)像乳業(yè)一樣，在世界范圍內(nèi)有如此高的認(rèn)可度。他為伊利定下了“堅(jiān)持乳業(yè)為主，堅(jiān)定地把主業(yè)做好”的戰(zhàn)略方向。至今，伊利集團(tuán)未曾改變這一戰(zhàn)略方向。

經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，伊利始終如一地堅(jiān)定圍繞乳業(yè)賽道，橫向從液態(tài)奶到冷飲、奶粉不斷拓展新品類(lèi)，縱向不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸布局。

2000年時(shí)，潘剛曾說(shuō)過(guò)一句野心勃勃的話，“在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營(yíng)養(yǎng)與健康的人?！?/p>

之后，他通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新做到了這一點(diǎn)。2003年，伊利收到部分消費(fèi)者的反饋，喝了伊利的牛奶會(huì)不拉肚子。于是，伊利分別在北京、哈爾濱、西安三個(gè)城市的2000多名各年齡層開(kāi)展乳糖不耐飲奶實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，約50.6%的人乳糖酶缺乏。為了解決這部分消費(fèi)者的痛點(diǎn)難題，潘剛領(lǐng)導(dǎo)伊利歷時(shí)4年研發(fā)，終于在2007年打造了國(guó)內(nèi)第一款可以有效解決乳糖不耐癥或乳糖酶缺乏問(wèn)題的牛奶產(chǎn)品，獲得了巨大的市場(chǎng)成功，徹底解決了部分乳糖不耐受人群的飲奶問(wèn)題。

通過(guò)技術(shù)研發(fā)做到產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)是伊利的基因。2023年，伊利通過(guò)全球首創(chuàng)的乳鐵蛋白定向提取保護(hù)技術(shù)，將常溫純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%，率先打破了關(guān)鍵技術(shù)壁壘，提升了中國(guó)食品科技的全球話語(yǔ)權(quán)。基于此項(xiàng)技術(shù)突破推出的金典活性乳鐵蛋白有機(jī)牛奶已經(jīng)成為引領(lǐng)健康消費(fèi)的爆款產(chǎn)品。

2005年，伊利的主營(yíng)業(yè)務(wù)液態(tài)奶收入破百億元，成為首家突破百億元的中國(guó)乳品企業(yè)，不過(guò)市占率仍位居行業(yè)第二，依舊是地方性乳企。為了成為全國(guó)第一乳業(yè)品牌，2005年潘剛不顧內(nèi)部反對(duì)，大膽做出一個(gè)決定：讓伊利成功拿下2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一指定乳制品服務(wù)商的資格。之后三年里（2006年-2008年），他頂住內(nèi)部對(duì)于奧運(yùn)會(huì)合作成本太高的質(zhì)疑壓力和反對(duì)壓力，對(duì)伊利的質(zhì)量管理體系和供應(yīng)鏈管理能力進(jìn)行全面升級(jí)，使伊利成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家符合奧運(yùn)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的乳制品企業(yè)。與此同時(shí)，潘剛還啟動(dòng)“全國(guó)織網(wǎng)”戰(zhàn)略，建立了“橫跨東西，縱貫?zāi)媳薄钡慕Y(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)一體化，讓伊利成為第一家覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的乳制品企業(yè)。潘剛做出的這一關(guān)鍵戰(zhàn)略，大大提高了伊利的品牌價(jià)值和市場(chǎng)地位，奠定了伊利在中國(guó)乳企中的龍頭地位。

2013年，潘剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)伊利正式全面布局國(guó)際化戰(zhàn)略，并從科研、奶源、人才等多方面地布局。

2014年初，伊利與荷蘭瓦赫寧根大學(xué)合作成立歐洲研發(fā)中心，共同致力于拓展全球食品領(lǐng)域的合作成果轉(zhuǎn)化和研發(fā)，伊利全球化產(chǎn)業(yè)鏈的步伐從資源端布局進(jìn)入到研發(fā)端。同年11月，伊利宣布投資30億元，在新西蘭建設(shè)大洋洲生產(chǎn)基地，該項(xiàng)目同時(shí)覆蓋包裝、生產(chǎn)、深加工、科研等多個(gè)領(lǐng)域，是全球目前最大的一體化乳業(yè)基地。

截至2022年12月底，伊利的全球合作伙伴總計(jì)2000多家，遍及6大洲，分布在39個(gè)國(guó)家。75個(gè)生產(chǎn)基地，其中，通過(guò)合作和收購(gòu)等手段，伊利的海外生產(chǎn)基地14個(gè)，旗下液奶、奶粉、酸奶、奶酪、冷飲等產(chǎn)品銷(xiāo)往全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

進(jìn)入全球五強(qiáng)，并不是潘剛的目標(biāo)。2023年，伊利發(fā)布了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：2025年挺進(jìn)“全球乳業(yè)三強(qiáng)”，2030年實(shí)現(xiàn)“全球乳業(yè)第一”。

《礪石商業(yè)評(píng)論》專(zhuān)門(mén)梳理了潘剛自掌管伊利以來(lái)的一些商業(yè)思考，分別包括3個(gè)部分：創(chuàng)業(yè)維艱、戰(zhàn)略抉擇、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理，以幫助讀者可以更全面、直接地了解這位千億乳企掌舵者的商業(yè)智慧。

一、關(guān)于創(chuàng)業(yè)維艱

1.登高莫問(wèn)頂，途中耳目新。（潘剛的座右銘）

2.厚度優(yōu)于速度，行業(yè)繁榮勝于個(gè)體輝煌，社會(huì)價(jià)值大于商業(yè)財(cái)富。（潘剛的企業(yè)理念）

3.商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值是互相促進(jìn)、良性循環(huán)的整體，只有實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的融合發(fā)展，才能不斷發(fā)現(xiàn)新需求、創(chuàng)造新模式、推動(dòng)新增長(zhǎng)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.大企業(yè)要有大擔(dān)當(dāng)。

5.創(chuàng)新能夠讓一家企業(yè)走向優(yōu)秀，責(zé)任更能讓一家企業(yè)走向偉大。

6.企業(yè)只有進(jìn)化才能適應(yīng)變化。要想實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)模式、組織模式、企業(yè)生態(tài)和管理人員的思想認(rèn)知都要進(jìn)化。

7.企業(yè)發(fā)生重大事件對(duì)伊利打擊非常大，有些銀行也有預(yù)警不給伊利貸款了，連經(jīng)銷(xiāo)商都不給伊利貸款，可以說(shuō)是四面楚歌。2005年，為了解決遺留問(wèn)題，伊利把國(guó)債都賣(mài)掉了，也給企業(yè)造成了幾千萬(wàn)損失。但正是2005年解決了這些問(wèn)題，2006年才有一個(gè)良性發(fā)展。

8.越在最艱難時(shí)候，大家一定要團(tuán)結(jié)起來(lái)，我們要把這個(gè)企業(yè)保住。

9.黃金時(shí)代在我們面前，而不在我們背后。（2017年，潘剛為哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)員授課。）

10.比起北上廣這些大城市，我們地處北方遠(yuǎn)離一線市場(chǎng)，并不具備太多優(yōu)勢(shì)，但正是我們從領(lǐng)導(dǎo)到員工，大家都能夠認(rèn)真地工作，踏踏實(shí)實(shí)地做事，我們比別人付出得更多，比別人更努力，才取得今天的成績(jī)。

11.我戴的這副眼鏡很特別，左眼是“望遠(yuǎn)鏡”，右眼是“顯微鏡”。作為管理者，既要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細(xì)節(jié)，做好精確管理。

12.不創(chuàng)新，無(wú)未來(lái)。

13.在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營(yíng)養(yǎng)與健康的人。（2007年，伊利推出了國(guó)內(nèi)首款無(wú)乳糖的舒化奶，解決了很多中國(guó)人普遍存在的乳糖不耐受、無(wú)法喝牛奶的難題。）

14.乳鐵蛋白也叫牛奶的“奶黃金”，10噸牛奶中才能提取1公斤乳鐵蛋白，在國(guó)際上價(jià)格最高的時(shí)候賣(mài)到2萬(wàn)多元1公斤。2023年，我們突破了技術(shù)瓶頸，現(xiàn)在在牛奶中的保留率能達(dá)到90%以上。（2023年，伊利通過(guò)全球首創(chuàng)的乳鐵蛋白定向提取保護(hù)技術(shù)，將常溫純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%，打破關(guān)鍵技術(shù)壁壘。）

15.伊利的產(chǎn)品是伴隨著我整個(gè)生活的全過(guò)程。早晨起來(lái)，我會(huì)吃伊利奶酪，喝伊利牛奶，中午我不忙的時(shí)候，沏一杯伊利奶粉。

16.任何一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)沒(méi)有付出是不可能有回報(bào)的。伊利過(guò)去的經(jīng)歷充分證明了成功沒(méi)有捷徑，沒(méi)有踏踏實(shí)實(shí)的工作和努力，不可能成功。

17.要成為進(jìn)化最快的企業(yè)，學(xué)會(huì)72變。

18.遠(yuǎn)見(jiàn)成就未來(lái)，合作方能聚力，互惠即為共贏。

19.在質(zhì)量安全和創(chuàng)新上投入，永遠(yuǎn)是正確的，所有這些方面的投入，最終消費(fèi)者是能實(shí)實(shí)在在感受到的。

20.用全球的資源做一杯中國(guó)好牛奶，用一杯好牛奶去塑造一個(gè)中國(guó)好品牌。

二、關(guān)于戰(zhàn)略抉擇

21.從伊利的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須要戰(zhàn)略先行。

22.1999年底，定戰(zhàn)略的時(shí)候，我們找了全球知名的世界級(jí)的咨詢公司，幫助我們制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，找對(duì)了方向。從方向上來(lái)說(shuō)，這么多年都沒(méi)有大的變化。

23.堅(jiān)持乳業(yè)為主，堅(jiān)定地把主業(yè)做好。

24.伊利主要還是集中在乳業(yè)板塊，在戰(zhàn)略上有不同的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)是內(nèi)生式，靠自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；第二是外延式發(fā)展，就是通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。（2017年，潘剛接受媒體采訪。）

25.我們兼并對(duì)象一是要有先進(jìn)裝備、優(yōu)質(zhì)奶源，及在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄆ放坪陀绊懥Α?/p>

26.奶業(yè)壁壘是非常高的，不像其他電商互聯(lián)網(wǎng)，一夜之間出來(lái)一個(gè)企業(yè)，在奶業(yè)做不到。一是奶業(yè)需要有奶，有奶牛，牧場(chǎng)，種草開(kāi)始，需要幾十年的功夫，形成全產(chǎn)業(yè)鏈。（2024年2月，潘剛接受央視采訪。）

27.我們不能讓外國(guó)運(yùn)動(dòng)員背著牛奶來(lái)中國(guó)，作為民族企業(yè)我們有能力、更有責(zé)任服務(wù)好北京奧運(yùn)會(huì)。（2005年11月，潘剛力排眾議，讓伊利成功拿下2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一指定乳制品服務(wù)商的資格。當(dāng)時(shí)其他高管認(rèn)為，以伊利當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售規(guī)模，很難服務(wù)好一項(xiàng)國(guó)際盛事，難度大、風(fēng)險(xiǎn)高。之后，潘剛用三年時(shí)間對(duì)質(zhì)量管理體系和供應(yīng)鏈管理能力進(jìn)行全面升級(jí)，伊利成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家符合奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。）

28.（乳品）企業(yè)一定要全鏈創(chuàng)新，因?yàn)槿闃I(yè)產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都決定最后品質(zhì)好不好，從種草到育種，從養(yǎng)牛到生產(chǎn)加工，全鏈條建設(shè)都要做到最好。（2024年2月，潘剛接受央視采訪。）

29.我們和行業(yè)內(nèi)包括產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)合作伙伴，集聚大家的力量，共同創(chuàng)新，最終是為了滿足消費(fèi)者的需求，服務(wù)消費(fèi)者。

30.我們要改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方向，營(yíng)造更大市場(chǎng)空間，讓整個(gè)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)和伊利共同成長(zhǎng)，把整個(gè)蛋糕做大，把中國(guó)乳業(yè)做大。

31.伊利現(xiàn)金流非常好，融資成本非常低、融資渠道也很多，就資金面上來(lái)看，融資意義并不是特別重大。但是，幫助和支持產(chǎn)業(yè)鏈條上合作伙伴的發(fā)展非常重要。（2017年，伊利成立互聯(lián)網(wǎng)小額貸款有限公司，為產(chǎn)業(yè)鏈條上的合作伙伴提供金融服務(wù)。）

32.我們的產(chǎn)業(yè)鏈金融是以推進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展為目的。我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要，先后設(shè)立了財(cái)務(wù)公司、擔(dān)保公司、保理公司、互聯(lián)網(wǎng)小貸公司。

33.我們的產(chǎn)業(yè)鏈上有很多中小企業(yè)，特別考慮到行業(yè)的特殊性，有很多畜牧、養(yǎng)殖等農(nóng)業(yè)行業(yè)的合作伙伴，另外我們很多經(jīng)銷(xiāo)商也都是中小企業(yè)，他們的融貸能力相對(duì)比較弱。從企業(yè)自身利益來(lái)講，我們也需要協(xié)同發(fā)展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，這是要出問(wèn)題的。

34.我們的產(chǎn)業(yè)鏈金融的工作是有一定風(fēng)險(xiǎn)的，但是我們認(rèn)為，龍頭企業(yè)要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，帶動(dòng)上下游合作伙伴一起發(fā)展。

35.（伊利與農(nóng)牧民建立了利益共享的聯(lián)結(jié)機(jī)制）我們幫助合作牧場(chǎng)增收近114億元，帶動(dòng)全國(guó)560萬(wàn)養(yǎng)殖戶和農(nóng)牧民走上增收致富的道路。（2014年至今，伊利幫助合作牧場(chǎng)奶牛的日單產(chǎn)由21公斤增加到33.2公斤，平均每年降低養(yǎng)殖成本4億多元。）

36.大到國(guó)家，小到企業(yè)，只有抱著一種開(kāi)放的態(tài)度，通過(guò)合作，才能實(shí)現(xiàn)互惠互利，共同發(fā)展。

37.千億只是起點(diǎn)，伊利還有更高遠(yuǎn)的目標(biāo)要去實(shí)現(xiàn)。（2021年，伊利營(yíng)收破千億，成為亞洲首個(gè)營(yíng)收突破千億的乳企。）

38.2025年挺進(jìn)“全球乳業(yè)三強(qiáng)”，2030年實(shí)現(xiàn)“全球乳業(yè)第一”。

39.伊利的未來(lái)必然是一家全球化的企業(yè)。

40.中國(guó)乳企應(yīng)該積極參與到乳業(yè)全球化合作的進(jìn)程中來(lái)，加快自身國(guó)際化的步伐。

41.企業(yè)不僅要整合全球優(yōu)質(zhì)自然資源，還要整合全球人才、技術(shù)智力資源，打造“全球智慧鏈”，用全球智慧來(lái)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。（2017年，潘剛接受媒體采訪。）

42.我們的國(guó)際化戰(zhàn)略叫“全球織網(wǎng)”，通過(guò)在美國(guó)聚集全球知名智慧資源，主導(dǎo)實(shí)施中美食品智慧谷，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設(shè)伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng)新體系和全球市場(chǎng)體系。

三、關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理

43.平衡為主，責(zé)任為先。

44.先做伊利人，后做伊利事。欲出好產(chǎn)品，先塑好人品。

45.我們不盲目地去追求速度和規(guī)模第一、收入第一，我們真正所取得的是一個(gè)綜合第一，包括盈利能力、品牌價(jià)值、社會(huì)公益事業(yè)投入，在行業(yè)內(nèi)包括我們納稅，再加上企業(yè)整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

46.在質(zhì)量上不惜一切代價(jià)，只要需要投，不管需要多少錢(qián)都要投，不能有任何風(fēng)險(xiǎn)。（2024年2月，潘剛接受央視采訪。）

47.不管我們企業(yè)發(fā)展到什么階段，產(chǎn)品品質(zhì)始終是我們的根本。

48.如何提升品質(zhì)？我們從三個(gè)方面來(lái)發(fā)力：

第一，戰(zhàn)略層面，要把質(zhì)量戰(zhàn)略作為企業(yè)核心戰(zhàn)略，并有明確量化和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

第二，企業(yè)文化層面，要把品質(zhì)作為企業(yè)文化核心，要讓企業(yè)所有的人都理解和認(rèn)識(shí)到品質(zhì)重要性，把每位員工都培養(yǎng)成真正工匠，形成工匠文化，才能在工作中每個(gè)環(huán)節(jié)都精益求精。

第三，標(biāo)準(zhǔn)層面，要建立比肩甚至超越國(guó)際水平質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和體系，掌握了標(biāo)準(zhǔn)，才能牢牢掌握國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值分配話語(yǔ)權(quán)。（2017年，潘剛在中國(guó)發(fā)展高層論壇上的發(fā)言。）

49.嬰兒奶粉是所有乳制品中加工工藝、配方最復(fù)雜的，從配料表中可以看到核心的營(yíng)養(yǎng)成分非常多。最難的是對(duì)母乳的研究，我們建立起了目前世界上數(shù)據(jù)量最大、規(guī)模最大、數(shù)據(jù)最全的中國(guó)母乳研究數(shù)據(jù)庫(kù)。（2023年，潘剛接受媒體采訪。）

50.好的產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)可，這是底氣，也是做創(chuàng)新的最終目的。

51.13億消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)伊利產(chǎn)品是對(duì)我們最大的肯定。

52.一個(gè)企業(yè)不僅要能為消費(fèi)者提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，還應(yīng)努力使這個(gè)世界變得更美好。

53.對(duì)伊利而言，成為首個(gè)雙奧乳企，這是一份榮譽(yù)，同時(shí)也是一份沉甸甸的責(zé)任。

54.人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

55.（1999年）那時(shí)候聘請(qǐng)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)比我的待遇還要高，當(dāng)時(shí)我們聘請(qǐng)的是亞洲的人才?，F(xiàn)在我們的人才來(lái)自全球各個(gè)國(guó)家，而且來(lái)自世界500強(qiáng)企業(yè)的人才也非常多。

56.伊利的成長(zhǎng)、成熟，是來(lái)源于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力，而不只是幾個(gè)人，個(gè)別人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是最有戰(zhàn)斗力的。

57.我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)經(jīng)驗(yàn)很豐富，幾乎所有管理者都是大學(xué)一畢業(yè)就分到車(chē)間，從工人開(kāi)始干起，摸爬滾打十幾年二十年，最終一步一步地走上管理崗位。

58.省什么錢(qián)都不能省員工的錢(qián)，今年我們要繼續(xù)給員工漲薪。（2020年初，受到新冠疫情影響，很多企業(yè)選擇降低員工薪水，潘剛選擇給員工漲薪水。）

59.跨界學(xué)習(xí)可以啟發(fā)開(kāi)闊我們的思路，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)理念都是相通的。

60.不同階段的伊利需要從不同企業(yè)學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，最終使得伊利的管理水平得到不斷提升。（2017年，潘剛率領(lǐng)集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)，赴美國(guó)西海岸開(kāi)啟“標(biāo)桿之旅”學(xué)習(xí)，參訪了LinkedIn（領(lǐng)英）、Facebook（臉書(shū)）等科技型企業(yè)。）

參考資料：

1.《央視《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》專(zhuān)訪伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛》，2024年1月

2.潘剛在2023年世界奶業(yè)大會(huì)上的發(fā)言

3.《領(lǐng)跑者潘剛》，南方人物周刊，2020年

4.《從街道小廠到全球乳業(yè)5強(qiáng)，伊利掌舵者潘剛的管理之道》，2020年

5.《伊利全面突出的“關(guān)鍵一招”》，長(zhǎng)安街知事，2023年12月

6.《業(yè)績(jī)突出背后：伊利掌舵人潘剛的堅(jiān)持與奮進(jìn)》，環(huán)球人物，2017年

7.《飛奔的伊利，憑什么？》，華商韜略，2022年3月

8.《如何從優(yōu)秀到卓越？聽(tīng)聽(tīng)伊利董事長(zhǎng)潘剛怎么說(shuō)》，新京報(bào)，2017年

9.《封面｜潘剛 伊利專(zhuān)注的勝利》，英才雜志，2017年

10.《專(zhuān)訪伊利集團(tuán)潘剛：談企業(yè)文化 做大中國(guó)乳業(yè)》，2006年

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