文：向善財經

最近的消費財經圈，發(fā)生了不少大事。

比如拼多多市值超過了阿里，直接開創(chuàng)了電商史上的一個里程碑。再比如良品鋪子官宣大降價，“友商”三只松鼠創(chuàng)始人章燎原朋友圈喊話“高端性價比”。

當然，最上頭的C位，還要屬軍大衣。

“不是羽絨服買不起，而是軍大衣更具性價比?！盳時代的一句話，徒留波司登這批前浪們，在風中凌亂.....

這么多事，本質上是一件事——平替火了。

阿里不改變，拼多多就來顛覆你；良品鋪子、三只松鼠賣的貴，不急，趙一鳴們磨刀霍霍；波司登你隨便走你的高端路線，我只愛軍大衣……

作為一個小散戶，千年老韭菜，我很亢奮，這不就是財富密碼嗎？——這么大的消費勢能，我只要找到類似的平替概念股，坐等起飛。拼多多受追捧，這好辦，拼多多不是在好多領域都有分身嘛，不少企業(yè)號稱XXX界的拼多多。

我最先想到的就是酒吧界的拼多多——海倫司。

結果，我拿著“密碼”，輸了入進了海倫司，愣是沒取出來我的錢。這個股價，這個市值，這么大的外部利好——年輕人，Z時代，消費降級，平替，便宜，可為啥，這么多光環(huán)加持，咋就是帶不動海倫司呢？

看二級市場走勢，自上市以來那叫一個曲折，跌跌撞撞一路向下頭也不回……從26塊6港元的高點，跌到現(xiàn)在4塊4港元。這究竟是被低估了？還是海倫司自身模式有問題？

今天，我們試著從幾個維度展開分析：

一：相比消費降級，消費升級更利好海倫司

二：海倫司的財報基本面。

三：海倫司如何自救。

海倫司的平替模式，在消費降級時代失靈了

這世界上有兩種產品，一種是剛需產品，另一種是非剛需產品。

非剛需的產品利潤空間高，經濟上行周期賺得更多，比如一些中高檔的服裝品牌，但剛需產品需求穩(wěn)定，增長無關大環(huán)境。比如牛奶、包裝水等消費品。

下行周期，拼多多、趙一鳴零食等公司走紅，這兩年迎來了商業(yè)上的飛躍，講究的就是一個平替，而拼多多賣的是日常用品，購物消費是剛需，本質上是剛需平替。零食本身具有成癮性，對零食愛好者來說也是剛需，趙一鳴、零食很忙走紅，也是剛需平替。

最難增長的，恰恰是改善型消費的平替產品，而非剛需平替。

這也是為什么，我們沒聽過出行平臺的平替產品走俏，比如花小豬。這兩年花小豬的用戶增長并不大，核心在于，這部分群體對價格敏感，消費降級之后，大不了坐公交地鐵，可以選擇不打車。

本質上，海倫司跟花小豬是一類，背后是用戶改善型需求下的平替。

既然不剛需，那么平替的勢能就不高，消費降級中，大家沒錢了，我不消費這個品類就可以了，沒必要非給自己找個平替。而且，海倫司針對的是價格敏感型的消費群體，用戶大多是大學生、白領群體，消費降級得很徹底，這個品類需求就會大幅減少。

酒吧這個業(yè)態(tài)，在國內本就不是剛需，本質是改善型消費的產物，沒錢，大不了跟朋友在家喝。最不濟，門口小店點盤花生米，也不是不可以喝上。

所以，海倫司看似是平替，但是切的人群是價格敏感型消費群體，他們的收入受影響，影響的最大的其實也是海倫司自己。

我們從這些年海倫司的業(yè)績變化來看，2019年海倫司業(yè)績增長最快，營收增長了119.91%。2020年疫情開始，線下消費遭受打擊，海倫斯增速下降到了8.98%。2021年，經濟回暖消費復蘇，海倫司業(yè)績增長到了16.27億，可到了2022年消費市場下行，業(yè)績反而又下滑。

可見，海倫斯的業(yè)績隨大環(huán)境波動其實是很明顯的。

海倫司未來想象力，其實也不在于消費降級而在消費升級。外部環(huán)境消費升級更有利于其業(yè)績。

很多人，把海倫司類比拼多多和蜜雪冰城，其實兩者是完全不同的投資邏輯。

用這個邏輯我們看拼多多，看蜜雪冰城，這兩家都是在下行周期成長起來的，與海倫司底層的增長邏輯完全不一樣。所以，韭菜們，多關注，剛需賽道的消費平替，更有價值，一些非剛需的改善型賽道，消費降級時代，他們只會更慘。

所以，中短期來看，海倫司未來的想象力空間可能并不大。

另外，拼多多、蜜雪冰城能做起來，在于企業(yè)自身護城河夠深，拼多多是產業(yè)鏈很強，做農業(yè)供應鏈有一手，蜜雪冰城是成本控制能力，這些都是核心壁壘。海倫司所缺乏的其實也是自己的核心壁壘。

首先，海倫司做大下沉市場的想象力其實不大，下沉市場沒有這類消費需求，大家喝酒還是三五成群擼串兒，要么下館子，沒有像海倫司這種樣式的消費場景和消費習慣。

其次，海倫司的模式無法適應海外市場，出海的路子被堵死了，畢竟便宜酒吧在海外是常態(tài)，也是原本就有的海外文化。拼多多能超過阿里，不單單是消費降級，還有一個很重要的點——海外市場。

海倫司業(yè)務模式單一，沒啥想象空間?？考用俗龃鬆I收效率其實并不高，接下來能不能實現(xiàn)價值成長，恐怕還是得看自身的基本面。

海倫司的財報基本面

實事求是地說，從當下的財報表現(xiàn)來看，海倫司可能并沒有表現(xiàn)出更多的成長性。

天眼查APP顯示，2021年9月份海倫司在港股正式上市，而2019年到2022年，海倫司營收的增速是一直在下滑的，四年的營收增速分別為391.95%、44.82%、124.42%以及-15.05%。

增速的下滑的原因可能就是低估了疫情對消費的影響，同時為了做大營收規(guī)模不斷擴張，最終帶來的是成本的迅速上升。

所以，2019年至2021年，海倫司的固定資產規(guī)模迅速增長，分別為5.01億、7.43億、22.20億，2022年下半年，由于大力撤裁門店，固定資產投資減少到11.5億，到2023年中報，固定資產就只剩下7.84億。

相對應地，海倫司門店數(shù)量也在迅速減少。

2023年上半年，海倫司自營門店數(shù)量為653家，相較上年年末減少114家。2023年6月30日到8月25日，海倫司繼續(xù)關店91家，這意味著2021年新增門店數(shù)量的一半已經關店。

關店對財務產生了兩個關鍵影響：

一個是海倫司的經營利潤終于轉正了。

2023年中報顯示，海倫司上半年實現(xiàn)經營溢利2.67億，要知道2022上半年，海倫司還虧了2.81億。

業(yè)績大轉彎的背后，可能是因為固定資產減少導致折舊及攤銷大幅減少。2023半年報顯示，海倫司折舊及攤銷為1.20億，同比下降了-49.88，相比之下2022年半年報為2.39億。

當然，利潤轉正也有削減費用的影響。2023上半年，海倫司銷售費用下降了74.43%、行政開支下降了50.31%，比2022半年報年少了足足3.48億。

另一個重要的影響是，營收規(guī)模也下滑得厲害。2023年中報顯示，上半年海倫司營業(yè)額僅為7.1億，近三年中報最差。

重資產規(guī)模丟失成長性的一個重要判斷標準是，在利潤轉正之前，營收規(guī)模到底有沒有真正的做上去？營收規(guī)模做上去之后，才能為將來形成規(guī)模效應打下基礎。

我們可以拿瑞幸來對比，從財報來看，瑞幸2022年盈利，在利潤轉正之前，2020年到2022年，瑞幸營收規(guī)模從40億增長到132億。所以，在步入正確的經營軌道之后，瑞幸在財務上是有成長性的。

海倫司的問題在于，營收規(guī)模還未成長起來，便急切地通過降本增效去改善利潤表現(xiàn)。說穿了還是想給資本市場一個交代，以便于后續(xù)融資。但是，短期的盈利能力能夠改善成長性嗎？恐怕很難。到頭來還是要從經營上去做文章。

所以，海倫司又開放了加盟模式。

2023年6月2日，海倫司宣布推出“嗨啤合伙人計劃”開放精品店、優(yōu)品店、臻品店的加盟。加盟之后，合伙人要獨自承擔開店費用，而海倫司提供包括營銷、供應鏈、培訓等在內的賦能支持。

拿優(yōu)品店來說，據(jù)估算，加上5萬保障金和15萬品牌合作費，加盟商不含租金人力的前期投入需要100萬左右。相對應的，當門店毛利超過一定水平后，海倫司會對超出的部分進行分成，毛利越高，分成的比例也越高。

此次開放加盟之后，會有多少投資者下場加盟，還是個未知數(shù)。

畢竟，市場消費環(huán)境大不如前，人們的非剛需支出收縮的背景之下，海倫司能不能賺到年輕人兜里的錢，多了一絲不確定性。

在財務上，海倫司開放加盟的核心目的很清晰，一是盡可能地降低門店擴張的成本，二是希望快速做大營收規(guī)模。

說到底，看到短暫的盈利帶不動資本市場的信心之后，又轉過頭來去謀求規(guī)模增長，至于這次能不能真正把更多的店開起來，把營收規(guī)?？焖僮錾先ゲ⑶疫€能盡可能地降低成本，恐怕還很難說。

好的一面是，海倫司做的，是一個高毛利的生意。

目前，海倫司的毛利率表現(xiàn)還是不錯的，即便是2022年毛利率下降了6%，海倫司的毛利率仍然有63.96%。接下來，這門高毛利的酒館生意能不能讓加盟商掙到錢，加盟商數(shù)量能否重回增長，可能是海倫司能否形成規(guī)模效應，挽回資本市場信心的關鍵所在。

海倫司“自救”的“三板斧”：回購、加盟、做大營銷

10月25日，海倫司在港交所發(fā)布公告稱，將回購公司不超過1.27億股股份，此后海倫司便開始了股票回購動作。如今，回購還在繼續(xù)。

12月4日，海倫司耗資98.5萬港元回購21.7萬股。

12月5日，海倫司斥資2.29萬港元回購500股。

12月7日，海倫司斥資98.75萬港元回購21.7萬股。

12月8日，海倫司發(fā)布公告，斥資29.39萬港元回購6.6萬股。

……

外界認為，海倫司回購股票的目的，核心在于提高股價表現(xiàn)，但從目前二級市場的表現(xiàn)來看，力度似乎還不夠，發(fā)布回購公告前一個交易日，海倫司港股收盤價為5.5港元，如今股票回購之后，截止12月8日收盤，海倫司港股股價下滑到4.4港元，下跌了約20%。

這可能說明，回購之外，海倫司似乎還需要讓投資人看到更多信心。而這個信心還是得來自經營。

經營層面，放開加盟。做供應商，這個路子是對的。關鍵是怎么繼續(xù)沿著這條路走下去。

鍋圈也好、蜜雪也好，其實都是玩的這個模式，做加盟。當然，短板是速度太慢，加盟商數(shù)量不夠就缺乏規(guī)模效應，加盟商多了之后，未來有望實現(xiàn)進一步增長。

事實上，資本市場的想象力在于規(guī)模。

海倫司所在的這個行業(yè)，本就是個散亂的行業(yè)，行業(yè)CR3值不高，因此，做供應商的關鍵還是得先把規(guī)模做起來。就像瑞幸星巴克做的那樣。

要把規(guī)模做起來，加大營銷是必須走的一步。

目前來看，海倫司銷售費用占比不高，以22年為例，15.59億的營收，只有三千多萬的營銷費用，實在是不夠看。瑞幸是多少呢？132億的營收盤子，37.95億的市場銷售費用。

加大營銷最核心的價值，在于能夠讓加盟商看到甜頭，核心是把加盟商做大，只有這樣，營收規(guī)模才能上去，市值才有成長空間。

營銷的核心，在于讓消費端刮起一陣夜經濟旋風，就像曾經的淄博燒烤那樣，把市場催熱起來。這點上，海倫司做得還遠遠不夠。

在這個方向上，可以跟江小白學學經驗，在情緒影響上做文章。

白酒品牌江小白，靠品牌營銷定位，人群定位硬生生地跑出來一條屬于年輕人的白酒賽道，還拉出來一個白酒各行從未想過的市場：女性白酒消費市場。

海倫司跟江小白其實是做的一樣的生意，都是滿足情緒價值，都是一種釋放，只不過江小白賣的是產品，海倫司賣的是場景，兩者給消費者價值是一樣的。

人類是情緒的生物，很多時候，消費者的購買行為受到情緒的影響。

有些年輕人一邊在互聯(lián)網上抱怨不想在假日高峰期“人擠人”，另一邊卻又心甘情愿地踏上“特種兵”式的旅程。平時在外賣平臺薅下的“羊毛”，轉身就可以“野性消費”地換成一張加價的演唱會門票，滿足的就是情緒價值。

相較之下，做場景生意的海倫斯顯然在滿足情緒上更飽滿，更容易做情緒營銷。但遺憾的是，在這個方向上，海倫司并沒有玩出新花樣。

這也許就不難理解為啥市場這么不看好未來的價值成長。

消費降級看似屬于海倫司的機會，其實并不是利好， 本來應該抓住機會，比如情緒營銷，卻沒能牢牢把握。如今，開啟了加盟模式，想讓加盟商看到信心，但加盟扶持力度卻又不夠。市場表現(xiàn)平平無奇，也就有了合理的解釋。

所以，對于海倫司來說，接下來如何重塑市場信心找到真正的成長價值，可能才是關鍵所在。

寫在最后：

對上市企業(yè)而言，市場表現(xiàn)的核心在于財務表現(xiàn)，而財務表現(xiàn)的核心在于經營， 經營的核心關鍵，其實就是人。管理層的個人能力、洞察與決策，才是真正左右企業(yè)成長方向的根本原因所在。

海倫司創(chuàng)始人徐炳忠是退伍軍人，也做過保安，能夠創(chuàng)立這樣一家上市企業(yè)，與其堅毅的品質，以及對理想的堅守密不可分。

不過，時代在變，生意也在變。

接下來如何更加適應市場環(huán)境，如何洞察更多年輕人的需求，可能才是打開海倫司未來價值成長的關鍵所在。

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