3月2日，在中美兩端，汽車行業(yè)有兩場活動(dòng)在前后腳進(jìn)行，一場是特斯拉的投資者日，一場是理想汽車的春季媒體溝通會(huì)。

伊隆-馬斯克從地球能源現(xiàn)狀出發(fā)，思考地球的能源轉(zhuǎn)型之路；

李想則是從自身出發(fā)，分享了理想汽車怎么更有效率的面對(duì)競爭。

一個(gè)是宏偉藍(lán)圖、解放思想，一個(gè)是腳踏實(shí)地、日拱一卒。

一個(gè)瘋狂至極，一個(gè)務(wù)實(shí)至極。

同時(shí)也要注意，兩家公司的分享體現(xiàn)的是兩位創(chuàng)始人一直以來的實(shí)踐和思考，很多內(nèi)容之前也對(duì)外分享過，并不是憑空出現(xiàn)的新東西。

今天就來介紹李想的思考。

一 如何思考能源？

李想的分享也從宏大敘事展開，能源和信息是人類社會(huì)發(fā)展的重要推動(dòng)力，而智能電動(dòng)車是為數(shù)不多匯集這兩個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)，李想意識(shí)到這是一個(gè)重要機(jī)會(huì)，因而在2015年選擇了創(chuàng)業(yè)。

從能源角度來看，李想認(rèn)為能源作為支柱產(chǎn)業(yè)，一定是由政府主導(dǎo)，同時(shí)也要考慮用戶的需求，企業(yè)的創(chuàng)新要圍繞這兩方面來進(jìn)行。

從用戶的角度而言，能源的需求其實(shí)是三個(gè)層面，分別是能源獲取的便利性、用戶能源獲取的成本、舒適環(huán)保零污染。

其中，能源獲取便利性很好理解，任何家中有充電樁的純電車主在城市場景下都不會(huì)感到焦慮；能源獲取成本又包含了產(chǎn)品本身的成本以及使用成本；第三點(diǎn)可以理解為純電在靜止場景、擁堵場景下的優(yōu)勢，安靜、舒適。

從政府的角度，核心技術(shù)的自主可控、能源供給的安全、碳達(dá)峰與碳中和的追求，都是政府的核心訴求。

回到車企的角度，怎么在上述背景下做創(chuàng)新？李想回顧了理想ONE剛開始立項(xiàng)時(shí)，要解決兩個(gè)主要挑戰(zhàn)。

1、充電難，相對(duì)于傳統(tǒng)燃油車，消費(fèi)者沒有任何義務(wù)去接受一個(gè)更差的補(bǔ)能水平，理想的思考是如何從完全替代燃油車的角度去解決補(bǔ)能的問題。

2、電池成本高，因?yàn)殡姵厥怯少F金屬的大宗商品組成，會(huì)面臨周期性波動(dòng)的問題，當(dāng)需求急劇爆發(fā)時(shí)，電池就會(huì)變的越來越貴，當(dāng)今年一二月份，消費(fèi)者在頭部車企大幅降價(jià)的影響下處于觀望態(tài)度時(shí)，碳酸鋰的價(jià)格就明顯的下降。

李想認(rèn)為有三條路徑可以解決上述問題：

第一條路徑，換電方案。換電的補(bǔ)能體驗(yàn)可以無限接近于加油；也可以降低用戶的購車門檻，并減少用戶對(duì)電池殘值的焦慮。但換電要建換電站、要準(zhǔn)備更多的電池，也要承擔(dān)電池價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)理想的錢并不多，希望通過產(chǎn)品端去解決問題，而不是依賴于服務(wù)端，這也就有了增程方案。

第二條路徑，增程方案。但當(dāng)理想開始啟動(dòng)增程技術(shù)時(shí)，主流的增程、PHEV普遍只有50-60公里的純電續(xù)航，理想當(dāng)時(shí)做了一個(gè)最重要的選擇就是做大電池，40度起，保證200公里以上的CLTC續(xù)航，可以真正做到城市用電、長途用油。

第三條路徑，高壓快充。這關(guān)系到理想將要推出的純電產(chǎn)品，因此，李想介紹了他的思路。

目前，絕大多數(shù)的充電企業(yè)都不賺錢，是由于其核心商業(yè)模式和飯店的翻臺(tái)率很像：如果單樁能做到日均6到7次充電，基本上就收支平衡，如果做到10單，單樁充電樁的盈利狀況會(huì)好于加油站，但如今普遍只能做到2到3單。

另外，由于目前普遍的充電功率不高，造成用戶需要付出大量的等待成本，也造成了用戶充電時(shí)會(huì)離車，進(jìn)一步讓翻臺(tái)率惡化。理想汽車測算，如果能夠把平均充電時(shí)間縮短到20分鐘，用戶就不會(huì)離車；如果縮短到10分鐘，用戶體驗(yàn)基本上和加油接近。

而要解決上述問題，核心在于高壓平臺(tái)和碳化硅，這將不僅可以解決充電速度的問題，再配合上風(fēng)阻系數(shù)優(yōu)化，也可以降低電池的用量。例如，目前銷售最好的一款中大型SUV大概是100度電，做到600公里的續(xù)航，但其實(shí)用800V高壓平臺(tái)配合更好的風(fēng)阻系數(shù)以及碳化硅和整體效率的優(yōu)化，大概80度電就可以做到同樣的續(xù)航里程，而且車輛也會(huì)更輕，這樣也可以減少鋁的使用，成本將下降3到4萬元。

李想預(yù)告稱，到時(shí)候大家看到我們推出800V高壓平臺(tái)電動(dòng)車，大概可以做到跟增程相同的價(jià)格，這可能跟大家想象的不一樣，因?yàn)榻裉齑蠹叶颊J(rèn)為800V碳化硅是一個(gè)更貴的價(jià)格，其實(shí)不是，它可以節(jié)省非常多的成本。

同時(shí)，理想也是把充電樁當(dāng)成產(chǎn)品來做，而不是服務(wù)，李想說，如果我們提供4C，但是沒有4C的完善充電網(wǎng)絡(luò)，那其實(shí)就相當(dāng)于我們買了一部4G手機(jī)，但還僅有2G網(wǎng)絡(luò)，所以我們認(rèn)為它屬于產(chǎn)品本身的事情，大家完全不用擔(dān)心我們鋪設(shè)充電樁的速度和決心，因?yàn)楸澈鬀]有大家想象的那么貴。

此外，關(guān)于做純電、做20-30萬的市場，李想認(rèn)為規(guī)模是關(guān)鍵，沒有足夠的規(guī)模效應(yīng)之前進(jìn)入這些領(lǐng)域是比較冒險(xiǎn)的。

二 如何思考智能？

李想在2023年開年全員信中明確表示，理想汽車希望在2030年之時(shí)，成為全球突出的人工智能企業(yè)。

很多人對(duì)此并不理解，李想本次也給出了他的思考，這和他想要改造物理世界的意愿相關(guān)。

李想回顧之前做汽車之家時(shí)，基本上所有產(chǎn)品都成功了，但唯一一個(gè)失敗的，且失敗的一塌糊涂的就是汽車電商。不僅汽車之家在電商方面失敗了，包括易車、淘寶和京東，以及當(dāng)時(shí)好多汽車電商創(chuàng)業(yè)公司同行和二手車電商也全失敗了。不只國內(nèi)的品牌，國外的Carvana、True CAR也都沒有成功。

李想后來在反思時(shí)認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：汽車電商整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中90%，甚至95%是發(fā)生在線下的，在整個(gè)線下的倉儲(chǔ)、庫存、物流、交付的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，我們當(dāng)時(shí)沒有做任何的改造，整個(gè)成本甚至比傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商還要高，我們只是在線上多花了5000到15000塊錢的CPS成本，剩下的什么都沒改造。也就是說，在整個(gè)的拿錢衡量效率和商業(yè)的鏈條里面，我們除了多花了一部分錢之外，剩下什么價(jià)值都沒創(chuàng)造。

更進(jìn)一步思考，這其實(shí)是軟件1.0的限制，軟件1.0怎么定義？就是人類自己來制定規(guī)則，人類自己來編程，然后編完程序給人類自己使用，無論是互聯(lián)網(wǎng)、APP、或其他終端，都是一個(gè)相同的原理，主要核心就是運(yùn)行在一個(gè)數(shù)字世界，但是物理世界發(fā)生的一切我們改變不了。

能改變物理世界的只有AI，因?yàn)锳I的核心其實(shí)是學(xué)習(xí)，它不是編程，不是邏輯，是依賴于其對(duì)人類的模仿和學(xué)習(xí)。

李想又把AI分成了兩大類別，第一個(gè)類別是基于長期進(jìn)行分析和觀察，做到擬人的狀態(tài)，即行為學(xué)習(xí)，小腦為主、大腦為輔。在這種模式下，我們用大腦來思考和訓(xùn)練，但是訓(xùn)練成功以后小腦就能處理任務(wù)，就像我們開車或者生產(chǎn)線上做一些檢測等，其實(shí)很多時(shí)候都不需要進(jìn)行大腦完整的思考，他可以快速及時(shí)的反應(yīng)，這是小腦為主、大腦為輔的工作。

另一個(gè)類別，就是最近比較流行的比如ChatGPT，當(dāng)然也包含車?yán)锏摹袄硐胪瑢W(xué)”和蔚來的“NOMI”等，它們的工作方式是認(rèn)知學(xué)習(xí)，認(rèn)知學(xué)習(xí)是大腦為主、小腦為輔的。當(dāng)你給出一個(gè)復(fù)雜命令，它要回到云端去處理，然后經(jīng)推理后有相對(duì)確定性的執(zhí)行，而如果放在車端的，它就通過GPU或者NPU就可以給出去結(jié)果。

第二種認(rèn)知學(xué)習(xí)，難度很高，但是你并不怕它犯錯(cuò)，比如ChatGPT對(duì)著你一本正經(jīng)的胡說八道，你也不會(huì)太介意。但是，如果是基于第一類別的AI，也就是小腦處理執(zhí)行動(dòng)作的，一旦它犯了錯(cuò)，可能就是一場交通事故，可能是人員的傷害，這兩種錯(cuò)誤的后果完全不同。

回到自動(dòng)駕駛，李想認(rèn)為目前已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一個(gè)階段，傳感器、算力并不強(qiáng)，我們用的Mobileye EyeQ4只有2TOPS算力，前視也只是200萬像素的攝像頭。

感知方面，第一它沒有辦法做三維的感知，它識(shí)別的是一張張的二維圖片，因此在整個(gè)感知的環(huán)節(jié)只能做二維，運(yùn)用到AI技術(shù)也只是識(shí)別二維的圖片，其余的能力都沒有。測距方面，大家的解決方案就是用毫米波雷達(dá)測距，每一張圖片反饋一次和物體、和人之間的距離。

今天為止，中國路面上99%跑的車都是這么工作的，哪怕今天已經(jīng)上了英偉達(dá)Orin計(jì)算平臺(tái)，也包含特斯拉在中國的AP和FSD都是以這樣的方式來工作。這被我們戲稱為是一個(gè)2.5D的工作方式，所謂“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷達(dá)測量與各種障礙物和目標(biāo)物體之間的距離，以此來成為下一步的前提。

決策方面，今天路面上所有的車的判斷決策也都跟AI沒有關(guān)系，它們都是規(guī)則制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人類寫的透明規(guī)則的算法，這些東西都是靠大量的人在調(diào)試，依靠人類進(jìn)行編程來實(shí)現(xiàn)的。所以，今天體驗(yàn)好不好依靠的是誰寫入更多的規(guī)則而不是AI算法。這樣的第一階段，是需要更多的測試場景，靠人類寫入更多的規(guī)則，有一個(gè)確定結(jié)論就是規(guī)則之內(nèi)可以解決，規(guī)則之外一律解決不了。

執(zhí)行控制方面也是一樣，完全規(guī)則制的。因此就會(huì)出現(xiàn)當(dāng)遇到一段堵車路段，如果跟的緊就會(huì)有點(diǎn)暈車，因?yàn)樗膭x車更急、起步更快一些，以便防止別的車加塞。做得比較舒適的車，加速都會(huì)比較穩(wěn)，但是很容易在堵車的時(shí)候被別人加塞，各大車企都是不停的在調(diào)，去尋找這兩者之間的平衡點(diǎn)。

反饋成長的問題則在于，目前過度依賴人工標(biāo)注，以及依賴人工調(diào)各種規(guī)則，如決策、執(zhí)行等。

李想認(rèn)為，目前的階段，無論從哪個(gè)環(huán)節(jié)來看，都跟“自動(dòng)駕駛”沒什么關(guān)系，它就是輔助駕駛，而本質(zhì)的變化來自特斯拉在北美進(jìn)行的FSD beta研發(fā)。

特斯拉擁有強(qiáng)勁的終端芯片，兩顆FSD芯片的性能基本上跟兩顆Orin X性能差不多。同時(shí)，特斯拉開始用“大模型”做BEV的3D感知，變成了三維的視覺，包括之后的占用網(wǎng)絡(luò)（occupancy networks）都是類似的，這帶來一個(gè)好處，就是車開始以跟人相似的方式來觀察這個(gè)世界了。

有了這樣的三維感知以后，其實(shí)接下來的判斷決策就不一樣了。在整個(gè)判斷決策上其實(shí)分成兩層：一層會(huì)是白盒子的，就是編程制的，用于遵守交通規(guī)則、遵守法律。另外一層是從三維感知，到判斷決策，再到執(zhí)行控制形成一體，它可以清晰地看到人類是怎么做的，人類看到什么樣的東西，做了什么樣的判斷，進(jìn)行什么樣的執(zhí)行，這套整個(gè)的過程就可以被記錄下來了。

李想認(rèn)為，這是一個(gè)本質(zhì)的變化，并稱之為“影子學(xué)習(xí)”。它是個(gè)學(xué)習(xí)的過程，而且需要終端，包括GPU或NPU有一個(gè)閉環(huán)的能力，能夠獲取整個(gè)過程。

“反饋成長”的層面也將發(fā)生變化，結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)將會(huì)回傳到超算平臺(tái)進(jìn)行訓(xùn)練，而訓(xùn)練是個(gè)黑盒子的過程。雖然同樣有算法，但有的算法是白盒子，我們認(rèn)為它屬于1.0或者1.5階段，但是完全黑盒子的算法，我們認(rèn)為那才是2.0。

在車端進(jìn)行學(xué)習(xí)，足夠多的樣本放到云端進(jìn)行訓(xùn)練，云端會(huì)做自動(dòng)化標(biāo)注、自動(dòng)化分類還有自動(dòng)化訓(xùn)練，不再需要那么多人了。其實(shí)特斯拉算法團(tuán)隊(duì)的人數(shù)非常之少，包括OpenAI的算法團(tuán)隊(duì)人數(shù)也非常少，跟中國大部分的四小龍AI公司人數(shù)差別巨大，是因?yàn)椤按竽Ｐ汀币院蟮淖詣?dòng)化完全不一樣。

在這樣的模式下，車企在智能駕駛方面的比拼其實(shí)就是三個(gè)部分：成本、數(shù)據(jù)、大模型訓(xùn)練。

第一部分，如何降低車端的計(jì)算平臺(tái)和傳感器成本，從而盡可能做到每輛車的標(biāo)配。其實(shí)，特斯拉今天的成本很低，包括傳感器（雷達(dá)、攝像頭）、計(jì)算平臺(tái)的成本，特斯拉是1500美金，理想是4000美金；

第二部分，比誰的“端到端”閉環(huán)數(shù)據(jù)多，只拿到一部分?jǐn)?shù)據(jù)是沒有用的，只有做到完整的端到端的閉環(huán)才可以，而且不同的國家、不同的場景的訓(xùn)練都是不一樣的，不能簡單的挪過來就復(fù)用。這就要求企業(yè)得賣出去足夠多的，裝滿這些傳感器和計(jì)算平臺(tái)的車才能滿足；

第三個(gè)，接下來成本更高、挑戰(zhàn)更大的是整個(gè)大模型的訓(xùn)練，無論是在車端我們使用GPU，還是我們?cè)谠贫耸褂肎PGPU，其實(shí)對(duì)于大模型而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，也就是理論上另外80%的成本都是被浪費(fèi)掉的。特斯拉自研D1訓(xùn)練芯片是一個(gè)可參考的方式，這可能是以后真正要下決心去做人工智能的企業(yè)必須去面對(duì)、解決和投入研發(fā)的部分。

李想認(rèn)為，競爭不僅局限在應(yīng)用層、算法和產(chǎn)品層面，真正的競爭還將會(huì)出現(xiàn)在最底層：AI操作系統(tǒng)和芯片。

AI操作系統(tǒng)要求的是硬實(shí)時(shí)，在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)必須去執(zhí)行，AI在物理世界的運(yùn)行不能是延遲操作系統(tǒng)，比如安卓就不行。車端不允許出現(xiàn)延遲，因?yàn)榭赡苎舆t0.5秒就會(huì)車毀人亡了。軟件2.0時(shí)代，整個(gè)全系統(tǒng)鏈條都是實(shí)時(shí)操作系統(tǒng)，這樣的操作系統(tǒng)在跑各種全新的大模型算法時(shí)候，效率就變得很關(guān)鍵了。

在芯片端，車端的NPU，典型的小腦為主、大腦為輔的工作方式；而專用的云端訓(xùn)練芯片，就是以后的超級(jí)中央大腦。

李想表示，從特斯拉把大概的邏輯模型跑通以后，理想開始正式進(jìn)行智能駕駛的自研投入，而當(dāng)理想在做這件事情的時(shí)候，從L系列開始，在車?yán)飼?huì)做多模態(tài)，會(huì)有ToF，會(huì)有陣列式麥克風(fēng)，原因都是在車內(nèi)開啟了自己的算法，并逐步放棄之前用的算法以后，在車內(nèi)用大模型訓(xùn)練，因?yàn)橹挥写竽Ｐ筒拍軌驅(qū)崿F(xiàn)我們想要的、真正的人工智能2.0。

而關(guān)于為什么我們還沒有進(jìn)入到真正的智能電動(dòng)車時(shí)代，智能還不足以驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者購買，李想認(rèn)為，要找到一個(gè)精準(zhǔn)的用戶體驗(yàn)的價(jià)值點(diǎn)，從那之后才會(huì)全面爆發(fā)。

他舉了iPhone的例子用以說明，3G網(wǎng)絡(luò)、App Store、OTA技術(shù)，當(dāng)這三個(gè)條件都具備以后，從2010年開始，手機(jī)才真正從觸屏?xí)r代進(jìn)入到了智能手機(jī)的時(shí)代。

李想判斷稱，智能電動(dòng)車的“智能時(shí)代”，尤其是對(duì)于中高端車，會(huì)出現(xiàn)在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技術(shù)的城市NOA實(shí)現(xiàn)。

理想汽車整個(gè)輔助駕駛的使用率超過13%，高速場景下的輔助駕駛使用率也已超過50%，是業(yè)界比較高的水平。但因?yàn)楦咚賵鼍坝邢?，在市區(qū)里沒有辦法使用，很難到達(dá)臨界點(diǎn)。

李想認(rèn)為，一個(gè)技術(shù)只有用戶每天使用，里程使用率穩(wěn)定超過60%，這個(gè)技術(shù)就會(huì)變得讓用戶再也離不開了。城市NOA其實(shí)不需要它變成完全的自動(dòng)駕駛，而是每天上下班堵車的時(shí)候它都可以幫助駕駛員提升駕駛體驗(yàn)。在城市場景里面60%以上甚至80%以上的車交給這個(gè)功能來開，而且安全性也沒問題，除非別人違章，哪怕出現(xiàn)肇事，大概率也都是小的刮蹭。這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)巨大的變化，正如消費(fèi)者買了一幢20-30層的樓房一樣，有電梯沒電梯是根本差別。

李想做了一個(gè)預(yù)測稱，到今年年底，大部分頭部企業(yè)能夠做到2021年年底特斯拉的水平，到2024年的時(shí)候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。在這以后，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會(huì)影響消費(fèi)者購買決策了。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，首先從中高端車開始，徹底進(jìn)入到智能電動(dòng)車時(shí)代，基于軟件2.0的智能電動(dòng)車的時(shí)代。

三 如何思考品牌和產(chǎn)品？

作為一個(gè)從0到1的企業(yè)，李想認(rèn)為，最重要的事情是品牌，因?yàn)槠放埔卮饘?duì)內(nèi)對(duì)外兩面的問題。第一，我們要向內(nèi)回答，我們是誰，我們要到哪里去，我們以什么樣的方式走過去。另外一方面，必須要向消費(fèi)者回答清楚，我們是誰，我們提供什么樣的價(jià)值。

品牌理念決定了企業(yè)效率，所有人是不是相信你所做的事情，大家是不是心往一處使。品牌理念要解決，我們是誰？我們要去哪里？我們?cè)趺慈?？這分別對(duì)應(yīng)著企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀，李想都有非常仔細(xì)的闡述。

企業(yè)的使命是什么？我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦這家企業(yè)？其實(shí)從注冊(cè)那一刻開始就有了，我們的公司名叫“車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術(shù)，改變兩個(gè)最重要的空間，一個(gè)是車，一個(gè)是家，所以我們的使命是“創(chuàng)造移動(dòng)的家，創(chuàng)造幸福的家”。

什么是企業(yè)愿景？企業(yè)愿景就是我們中長期希望自己成長為何種企業(yè)。當(dāng)時(shí)我們?cè)?015年制定了15年后的計(jì)劃，到2030年，我們致力成為全球突出的人工智能企業(yè)，無論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家。無論是產(chǎn)品層面，還是平臺(tái)應(yīng)用層面，還是底層系統(tǒng)層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。

什么是企業(yè)的價(jià)值觀？企業(yè)的價(jià)值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續(xù)幫助我們獲得成功的能力。一般的企業(yè)價(jià)值觀，不是缺什么補(bǔ)什么，企業(yè)價(jià)值觀比較好的梳理階段，是經(jīng)過了一定驗(yàn)證周期以后，才能提煉出來我們到底擁有什么。

李想舉了前汽車之家CEO秦致提取價(jià)值觀的例子，當(dāng)時(shí)秦致2007年加入時(shí)，汽車之家已經(jīng)把產(chǎn)品庫做到了行業(yè)第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致說，我們?yōu)槭裁茨茉谀敲炊痰臅r(shí)間之內(nèi)做到這種成績，背后原因是什么？我們就找了最開始所有的元老同事，然后我們就在黑板上寫為什么能夠做到這些，每個(gè)背后都有很深刻的故事。當(dāng)時(shí)決定了，第一條是把消費(fèi)者的利益放在第一位；第二條是做正確的事，不做容易的事。第三條，先做到60分，再去做100分。

回到理想汽車的故事，李想說，最開始做理想ONE的時(shí)候很多人提出為什么要做家庭，為什么要做六座，為什么后面要引入OKR，為什么要使用豐田工作法（TBP），背后其實(shí)都蘊(yùn)藏著我們的思考。我們總結(jié)出來，理想汽車的核心價(jià)值觀是超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。核心是必須超越用戶的需求，因?yàn)槠囘@個(gè)產(chǎn)業(yè)周期太長了，只是滿足需求，很容易過時(shí)，就被替代掉。

關(guān)于超越用戶需求的故事，李想從一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角度進(jìn)行了解釋。

李想說，在2016年的時(shí)候如果去做用戶的調(diào)研，問需不需要增程式電動(dòng)？用戶肯定會(huì)說，“這是脫褲子放屁的技術(shù)”。然后問用戶，需不需要四屏，用戶會(huì)說需要更多的按鍵。用戶是否需要六座車？因?yàn)槟菚r(shí)候沒有六座SUV，只有MPV上有中間兩個(gè)座椅的，用戶會(huì)說我為什么不買五座和七座，而多花錢買少一個(gè)座位的。

用戶往往自己不知道他自己真實(shí)的需求。直到用戶開上了六座SUV以后，帶著老人和孩子發(fā)現(xiàn)，原來上下車如此方便，老人還可以自己調(diào)自動(dòng)座椅，當(dāng)用戶用了多屏以后，副駕駛會(huì)發(fā)現(xiàn)原來長途出行體驗(yàn)變得非常好，用戶用了增程以后發(fā)現(xiàn)其實(shí)可以像燃油車一樣方便，但是駕駛體驗(yàn)卻是電動(dòng)車的。所以慢慢就會(huì)有更多人跟進(jìn)，也包括大家今天看任何一個(gè)企業(yè)賣三排SUV，座椅一定是6座的，7座基本上賣不出去了。

行為準(zhǔn)則方面，理想汽車有三條。

1、始終把用戶價(jià)值放在第一位，絕對(duì)不是需求。

2、做正確的事，不做容易的事。為什么很多東西要先思考，因?yàn)橹芷谔L，在理想汽車必須進(jìn)行深刻的洞察和思考以后再去行動(dòng)，是正確的事，而不是上來就行動(dòng)。上來就行動(dòng)是容易的事，我們很多錯(cuò)誤選擇都是這樣造成的。

3、用協(xié)作的方式解決所有的問題。為什么要上OKR，為什么要上IPD，是因?yàn)閰f(xié)作是一切，不僅要跟自己協(xié)作好，還要跟所有合作伙伴協(xié)作好。產(chǎn)品要跟技術(shù)、跟制造、跟服務(wù)都能協(xié)作好，這樣才有效。

另一方面，如何向消費(fèi)者傳遞品牌理念？

理想汽車的核心定位是家庭首選的豪華電動(dòng)車品牌，這里面包含兩個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是豪華，跟BBA一樣只在20萬以上的用戶群。家庭意味著什么？20萬以上用戶群里面79%是家庭用戶，其實(shí)就像奔馳致力于豪華，寶馬致力于駕駛，沃爾沃致力于安全。理想汽車不是電動(dòng)車行業(yè)的開創(chuàng)者，所以要有一個(gè)鮮明的形象來做這個(gè)事情。

李想說，對(duì)于做家庭這個(gè)事情，是理想汽車比較擅長的。因?yàn)槔硐肫噭?chuàng)始人團(tuán)隊(duì)幾位合伙人家庭中平均有三個(gè)孩子。所以對(duì)六座場景、多人出行的場景非常了解，因?yàn)樽约焊型硎埽瑳]有能夠滿足我們自己的產(chǎn)品，所以就先選擇自己把這個(gè)產(chǎn)品做好，所有伙伴就相信這個(gè)東西。

整個(gè)品牌理念，無論是向內(nèi)、向外都要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團(tuán)結(jié)一致，也讓大家知道如何做關(guān)鍵的取舍，因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。如果一個(gè)企業(yè)方向不清楚、選擇不清楚，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的人在開辟自己想要的事情，而不是用戶需要的東西，不是對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的事情。

關(guān)于品牌理念的傳遞，李想舉了一個(gè)例子，就連理想汽車北京研發(fā)園區(qū)里星巴克的員工都知道理想這家企業(yè)要做什么。

在品牌理念清晰之后，接下來就是產(chǎn)品，李想說，品牌是腦袋，產(chǎn)品才是身體，產(chǎn)品大概分成三個(gè)層面，沒有什么奧秘，都是常識(shí)，但很多人不尊重常識(shí)，第一層必須是安全；第二是產(chǎn)品價(jià)值，包含空間、舒適性、配置；第三是品牌的特殊向往感。

安全方面，因?yàn)槔硐肫囍鞔蚣彝サ亩ㄎ?，安全是底線，在力所能及范圍內(nèi)，理想追求能做多安全就做多安全，安全從來不過任何的預(yù)算，就可以直接做。

產(chǎn)品價(jià)值，分為軟件部分和硬件部分。軟件部分核心是，當(dāng)中央域控制器、智能駕駛控制器等全都自研，包括軟件也都自研的情況，軟件就不再是問題，用戶有什么需求都可以滿足，而不是等待供應(yīng)商。李想表示，理想汽車的“任務(wù)大師”功能就是最好的證明，用戶可以自己做產(chǎn)品經(jīng)理，調(diào)用理想的軟件和硬件。

而最難的是硬件部分，汽車的硬件相當(dāng)于52張撲克，每多一個(gè)功能就得去掉一個(gè)功能，并不是說加成本就可以解決，硬件往往考驗(yàn)企業(yè)的取舍能力，怎么做取舍？還是要圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發(fā)團(tuán)隊(duì)自己的存在感。一定是為了用戶的價(jià)值來進(jìn)行取舍，為你用戶群的價(jià)值做取舍。同時(shí)，也一定要建立完整的驗(yàn)證體系。

第三，是品牌的特殊向往感。理想汽車想要做成移動(dòng)的家，在這方面就不能蜻蜓點(diǎn)水，它如果像一個(gè)家，就要最大、最舒適的空間，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因?yàn)樵诩依锩總€(gè)人抱一個(gè)屏幕，為什么在這個(gè)空間里面不行？另外一方面如果想做智能駕駛一定要上激光雷達(dá)，上雙Orin，我們把NOA變成每輛車的標(biāo)配，這是核心。千萬不要蜻蜓點(diǎn)水，一定要做超額的投入、超額的配置。否則用戶沒有感知，你覺得你挺好，別人感覺不到。

李想說，這是整個(gè)產(chǎn)品的三個(gè)層面，安全的層面、產(chǎn)品價(jià)值層面，還有產(chǎn)品向往感的層面。請(qǐng)你相信我，消費(fèi)者完全感受得到這些東西，一點(diǎn)兒都不假。只不過你不能看非用戶群體，你真正的消費(fèi)者對(duì)這個(gè)東西是可以非常好的理解和認(rèn)同的。

四 如何思考經(jīng)營？

在品牌和產(chǎn)品之后，李想介紹了毛利率，為什么毛利率那么重要？還是跟汽車行業(yè)有關(guān)，因?yàn)槟阋氤蔀橐粋€(gè)留在牌桌上的汽車企業(yè)，基本上你要有幾千億的收入，你要想成為世界頭部的企業(yè)，基本上一定是上萬億收入的。

這樣的收入規(guī)模不能永遠(yuǎn)靠融資，小的時(shí)候幾十億收入、幾百億收入可以靠融資，再大怎么靠融資？而且我們看歷年汽車行業(yè)發(fā)展歷史可以看得清楚，當(dāng)車最難賣的時(shí)候，比如遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，車最難賣，融資也根本融不到的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)哪怕像通用和克萊斯勒這樣大的企業(yè)，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，汽車銷量大概掉了40%，這兩家企業(yè)都破產(chǎn)了。

除了收入以外，就是杠桿用的過多，包括后面就把德爾福這樣的企業(yè)都拆出來了，如果自己承擔(dān)所有的杠桿，所有銷量下滑40%幾乎全由自己承擔(dān)。

在毛利率之后，剩下的才是公司可以投資未來的錢，是提升自己能力的部分。李想認(rèn)為毛利率的健康門檻是20個(gè)點(diǎn)，在此之上，研發(fā)投入基本上在10個(gè)點(diǎn)以上，銷售管理費(fèi)用做得非常好也要7到8個(gè)點(diǎn)，同時(shí)還要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，還有資本的投入，比如建工廠。

李想說，不能說資本市場好的時(shí)候就投研發(fā)，資本市場不好就收縮研發(fā)，汽車不是這樣的，汽車做任何計(jì)劃都應(yīng)該是五年以上的周期，所以毛利率是這里面的關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)然，毛利率越高企業(yè)經(jīng)營難度越大，毛利率越低越容易，負(fù)毛利率相當(dāng)于送錢，是最容易的。20個(gè)點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，大家可以看到特斯拉在過去那么多年一直賠錢，但從Model S、Model X，甚至從Roadster開始，毛利率一直穩(wěn)定在20%以上。理想汽車可以花很多錢，但始終堅(jiān)持毛利率在20%以上。因?yàn)橹挥羞@樣企業(yè)才能健康的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)做任何長期投資的時(shí)候，才可以不慫，才可以堅(jiān)定的往下投。

有了毛利率之后，錢到底怎么花？李想分為兩部分，投研發(fā)和提升交付能力。

研發(fā)方面，又分為產(chǎn)品研發(fā)、平臺(tái)研發(fā)和系統(tǒng)研發(fā)。

平臺(tái)研發(fā)，理想目前按營收的7%去投，過去平臺(tái)化都是供應(yīng)商在做，但是在智能電動(dòng)車時(shí)代，供應(yīng)商難以供應(yīng)有效的技術(shù)平臺(tái)。理想把增程電動(dòng)、高壓純電、智能空間、智能駕駛做成了統(tǒng)一的平臺(tái)，李想甚至坦白說，L7、8、9除了車殼和座椅，其他都是一樣的，這就是平臺(tái)研發(fā)的意義。

產(chǎn)品研發(fā)，理想投入了2%的成本；系統(tǒng)研發(fā)，則是更進(jìn)一步為平臺(tái)研發(fā)提供支持，如何降本、如何提供更先進(jìn)的技術(shù)，如操作系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛訓(xùn)練平臺(tái)、訓(xùn)練芯片等。

李想表示，要想做出一個(gè)體驗(yàn)良好的城市NOA，全自研的話，至少需要投入20億美元。

交付能力方面，李想稱，汽車整個(gè)鏈條太長了，不僅僅是復(fù)雜，而是長鏈條、長周期，試錯(cuò)成本極高，高到難以置信的程度?？赡芤粋€(gè)產(chǎn)品發(fā)錯(cuò)了，這個(gè)公司的估值就掉了80%，這都是很正常的。

提升交付能力又分為三個(gè)方面，分別是商業(yè)能力、供應(yīng)能力和組織能力。

第一是商業(yè)能力的提升，商業(yè)能力包含所有服務(wù)和銷售相關(guān)的，很多人說營銷到底重不重要？營銷當(dāng)然重要了，營銷為什么不重要？因?yàn)槟隳敲炊嗳耍銕浊嗽谶^去三年時(shí)間里花了幾十億研發(fā)費(fèi)用，沒日沒夜的干做出來一個(gè)產(chǎn)品，營銷決定你是把100%價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，還是把30%的價(jià)值傳遞給消費(fèi)者。所以這個(gè)錢并不單是營銷的錢，而是整個(gè)研發(fā)的錢。但大部分企業(yè)選擇打一個(gè)兩到三折隨隨便便就講出去了，連最基本的產(chǎn)品都講不明白，這是非常嚴(yán)重的問題，也包含整個(gè)用戶服務(wù)的環(huán)節(jié)。

另外，關(guān)于組織的轉(zhuǎn)變，李想稱，理想在賣一款產(chǎn)品的時(shí)候，用的是一個(gè)中央管理的方式，現(xiàn)在賣多款產(chǎn)品的時(shí)候，開始出現(xiàn)“省長”。理想會(huì)比傳統(tǒng)汽車廠商更進(jìn)一步，并不是做到大區(qū)，而是做到省一級(jí)，省長能夠分配所有的關(guān)鍵資源。

同時(shí)，直營也會(huì)面臨三大挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流，這一點(diǎn)過去都?jí)涸诮?jīng)銷商那里。第二，開店速度。第三，怎么避免吃大鍋飯，怎么能夠把激勵(lì)模式構(gòu)建起來。

李想表示，2月份，理想門店人均銷售（包括支持人員）已經(jīng)達(dá)到了7輛，如果把管理人員去掉，人均賣車超10輛，大概是新勢力同行的三倍以上，所以，理想的人員現(xiàn)在是最難挖的。

第二是供應(yīng)能力的提升，為什么理想汽車的爬坡比較快，理想把車所有零部件分成四個(gè)部分，每一部分應(yīng)對(duì)都不一樣。

第一類是傳統(tǒng)的后視鏡、保險(xiǎn)杠等部分，交給供應(yīng)商去做就可以了。

第二類是新的電子類、芯片類，比如域控制器，中國過去有非常好的代工體系，而且中國采購全世界大概40%的芯片，這個(gè)體系的制造效率很高，給我們一款車生產(chǎn)20萬套、30萬套域控制器沒有任何問題。大家都在講缺芯片，但從來沒有缺過高通、英偉達(dá)、地平線的芯片和計(jì)算平臺(tái)，缺的都是傳統(tǒng)的小功能芯片，因?yàn)檫@方面中國還是非常成熟的，中國是全世界最強(qiáng)的電子代工廠。

第三類比較麻煩，是跟三電相關(guān)的。比如理想開發(fā)的L系列，一臺(tái)車要用三臺(tái)電機(jī)，兩個(gè)驅(qū)動(dòng)電機(jī)，一個(gè)發(fā)電機(jī)。如果一年賣30萬輛，向任何一個(gè)電機(jī)廠下單90萬臺(tái)，他們都沒有辦法接，因?yàn)?0萬臺(tái)意味著他要蓋10個(gè)廠房，而如果生產(chǎn)出來我們不要了，那這些所有東西都是他們承擔(dān)的。

李想稱，目前，限制理想汽車爬坡速度最關(guān)鍵的還是三電。因此，理想采取了自產(chǎn)的方式，否則供應(yīng)商根本跟不上。理想在綿陽建了自己的增程器廠，L系列的前五合一電機(jī)也是在常州旁邊自己生產(chǎn)的，理想也在為800V自己生產(chǎn)碳化硅模塊，也包括會(huì)做自己的碳化硅電機(jī)。

除此之外，還有工廠，供應(yīng)能力需要有24個(gè)月的前瞻，包括拿土地、建廠房、招募人、試生產(chǎn)，基本上要24個(gè)月時(shí)間才來得及。

李想也表示，自制率不能太高，否則需要背負(fù)所有的杠桿、成本，30%的自制率是比較健康的，可以跟供應(yīng)商一起合作，哪怕自研以后也可以是交給供應(yīng)商來生產(chǎn)，而不是自己來生產(chǎn)。

五 如何思考組織？

上述交付能力的第三個(gè)挑戰(zhàn)來自組織能力的提升。

先從問題診斷來看，組織和人才的問題分為三層，分別是懶惰、慣性和無知。

李想說，最底層的問題是懶惰，這是個(gè)人的問題。再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時(shí)候是這么做的，現(xiàn)在也這么做。

李想舉例道：由于理想汽車最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時(shí)候也這么做。我們當(dāng)時(shí)怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進(jìn)車?yán)锬贸咦恿苛烤妥吡耍堰@車天天開，每天必須開，開3個(gè)月以上再來談懸架到底應(yīng)該怎么調(diào)。

再往上一層，如果我們要解決經(jīng)營層面的問題，最大的挑戰(zhàn)是來自于無知，就是不知道自己不知道。這個(gè)復(fù)雜度就變得更高了。

所以，到底怎么解決這些問題呢？理想先進(jìn)行了三個(gè)層面的拆解，分別是專業(yè)、管理和經(jīng)營。

什么是專業(yè)？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專業(yè)。

什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，無論是項(xiàng)目還是一個(gè)部門，這時(shí)候就看到兩個(gè)東西，一個(gè)是怎么做好事情，另外怎么用好人。

再往上更難的一點(diǎn)是經(jīng)營，除了要把事情做好以外，還要用好兩個(gè)資源，一個(gè)是怎么用好人，一個(gè)是怎么用好錢，因?yàn)樵诠芾韺用娴臅r(shí)候，我們看到都是費(fèi)用，所以天天爭費(fèi)用，費(fèi)用低怎么多撥點(diǎn)，但到了經(jīng)營層面的時(shí)候就不一樣了，我們看到是資源，如何能夠有效利用資源，如何通過創(chuàng)造更多收入優(yōu)化自己的資源，那就不一樣了。

但這只是確立了目標(biāo)，劃分了階段，但并沒有方法和途徑，如果要解題，還需要從流程和心智兩方面入手。

什么是流程呢？流程就是一家企業(yè)向內(nèi)要運(yùn)行的產(chǎn)品。全世界所有的流程其實(shí)都是為了解決這三類問題（專業(yè)、管理、經(jīng)營）的。

解決專業(yè)問題方面，即解決具體業(yè)務(wù)問題的時(shí)候有專業(yè)流程，比如說PDCA、用戶需求分析，如果用好這個(gè)工具就會(huì)變得非常專業(yè)。好的流程不是告訴我們?cè)趺慈プ?，而是我們不要跳過這些事情，我們要做用戶需求分析的時(shí)候，我們要向外去看這個(gè)功能目前是什么樣的，要去分析，找到數(shù)據(jù)，用戶實(shí)際是什么樣子的。我們接下來做規(guī)劃，產(chǎn)品到底長什么樣子，功能是什么樣子的，研發(fā)需要多長時(shí)間，研發(fā)需要多少成本。要去做運(yùn)營的規(guī)劃，這個(gè)上了以后不要讓它變成僵尸產(chǎn)品，它要產(chǎn)生什么樣的價(jià)值，它有什么樣的活躍性，它的使用率是多少，以及還有復(fù)盤的過程，就是怎么把這些東西最后變成自己的能力，變成產(chǎn)品能力，變成團(tuán)隊(duì)能力，它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情，因?yàn)榇蠹疑蟻砭蛻{著經(jīng)驗(yàn)上去就去做了，我覺得這是它的好處，只要按照這個(gè)東西來做，就會(huì)變得非常專業(yè)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它始終在提供一個(gè)循環(huán)，就是做的產(chǎn)品越來越好，用戶越來越滿意，市場位置自然就主動(dòng)了。

解決管理問題的工具，例如有了一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，怎么來分析到底需要什么人，要先去看一看市場中同行在做這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，什么樣的員工，甚至每個(gè)人的崗位給了什么樣的薪酬，隨后才有規(guī)劃。根據(jù)自身的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)什么樣的崗位，才能滿足業(yè)務(wù)計(jì)劃，這時(shí)候HR給你工作就變得清晰很多。因?yàn)?，這個(gè)候選人為什么出現(xiàn)在這里，別的公司是什么樣的，他應(yīng)該得到多少報(bào)酬，招到什么樣規(guī)格就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓(xùn)練每一個(gè)管理者都有非常好的人力管理能力。

到經(jīng)營層面的工具，理想汽車去學(xué)了很多大企業(yè)的一級(jí)流程，比如說IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)管理）、IPMS（集成銷售服務(wù)管理）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理），這些流程影響了經(jīng)營結(jié)果，我們?cè)趺从行Х峙溴X和人的資源，并可衡量。為什么可衡量？可衡量的目的是兩個(gè)，第一個(gè)在做的過程中確保資源真實(shí)到位，而不是臨時(shí)再去申請(qǐng)。就是我們確定要干這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。第二是你能有效的復(fù)盤，就是我最開始的規(guī)劃，使用這些資源，達(dá)成這些目標(biāo)和最后實(shí)際的差異是什么樣的，做得好的就會(huì)強(qiáng)化，做的不好的下一次改進(jìn)，把它做到計(jì)劃里去，要先解決這些能力的問題。

所以，企業(yè)最容易出現(xiàn)什么問題呢？就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個(gè)用于解決專業(yè)問題的工具，但要管理結(jié)果。只給員工提供管理工具，要經(jīng)營結(jié)果，這是企業(yè)不負(fù)責(zé)任。因?yàn)閷?duì)應(yīng)的能力和對(duì)應(yīng)的維度根本沒有提供，所以為什么要做組織的升級(jí)。

大家都知道流程變革，組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以后才能夠發(fā)現(xiàn)這是必要的。這時(shí)候面對(duì)不同的業(yè)務(wù)，不同層級(jí)就知道怎么適配了。這會(huì)帶來的好處是，比如說我們?cè)瓉淼臅r(shí)候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當(dāng)我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規(guī)模企業(yè)的時(shí)候，我們從一個(gè)二維的世界向一個(gè)三維世界看，看到的是什么呢？看到它們是又復(fù)雜、又僵化。但是當(dāng)我們把自己的能力升級(jí)到三維世界的時(shí)候，你才發(fā)現(xiàn)原來那些是既簡單又豐富，和我們?cè)诙S世界看到是不一樣的。

整體來看，流程應(yīng)該怎么做？李想又分為了感知、規(guī)劃、執(zhí)行、復(fù)盤四步走，作為一個(gè)循環(huán)。

所有流程工具第一步是怎么去做向外的感知，我們得知道這個(gè)行業(yè)的對(duì)手，各種同行到底在干什么，遇到的挑戰(zhàn)都是什么，能夠做到知己知彼，提升自己的認(rèn)知。

第二個(gè)階段，是去設(shè)定目標(biāo)，然后做規(guī)劃，不只是做業(yè)務(wù)，還有欠缺的能力，組織能力是不是要跟得上，供應(yīng)能力是不是要跟得上等。因?yàn)?，自己在做認(rèn)知的時(shí)候能看到這些差距了，所以不是簡單的低著頭就去做業(yè)務(wù)，這些資源怎么有效的分配，人的資源，錢的資源，第二步是做規(guī)定。

第三步是做執(zhí)行和協(xié)同，就是這資源怎么確定性地真正使用下去，協(xié)作如何真正能夠完成。因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)當(dāng)前兩步做得非常好的時(shí)候，協(xié)同就會(huì)必然產(chǎn)生了。因?yàn)闆]有人不想做高效率的事情，目標(biāo)設(shè)定清楚的事情，資源分配清楚的事情。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，所有這些好的流程，好的工具都一樣，一定會(huì)做復(fù)盤。把我們做的好的這些能力沉淀給團(tuán)隊(duì)，沉淀給流程，沉淀在公司這個(gè)產(chǎn)品上，保證你下一步在做東西以這個(gè)為起點(diǎn)，而不是隨機(jī)的。

最后，和流程配合的解題方法是人的心智。

李想再次推薦了《高效能人士七個(gè)習(xí)慣》這本書，這本書對(duì)應(yīng)著專業(yè)、管理和經(jīng)營這三個(gè)層面來訓(xùn)練我們自身，它是一套非常有效的流程方法論體系。

它的前三個(gè)習(xí)慣是訓(xùn)練我們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)成年人，我們?nèi)绾伪ＷC自己處在積極的狀態(tài)，我們知道自己想要的是什么，以及我們?nèi)绾螛?gòu)建目標(biāo)，以及有效安排自己的思想。它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關(guān)系，從而我們能成為一個(gè)成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向內(nèi)找原因?；诖耍腥瞬旁敢飧阋黄饋韰f(xié)作，跟你一起來共事。這是高效能七個(gè)習(xí)慣第一個(gè)環(huán)節(jié)。

第二個(gè)環(huán)節(jié)是我們?nèi)绾纬蔀楹细竦墓芾碚?。就是理解別人是我們的義務(wù)，無論你帶一個(gè)項(xiàng)目還是你帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你充分理解團(tuán)隊(duì)里面每一個(gè)人是我們的義務(wù)，作為一個(gè)管理者不能說員工為什么跟我不一樣，我們說正是因?yàn)椴灰粯硬庞袃r(jià)值，如果一樣的話，管理者自己干就好了。所以，理解團(tuán)隊(duì)，理解團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人，理解合作的每一個(gè)人是我們的義務(wù)，從而我們才能幫助大家揚(yáng)長避短，大家去完成共同的目標(biāo)，你才能成為合格的管理者。

第三個(gè)環(huán)節(jié)就是你如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何讓更多的人來理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。我覺得這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求，所以最難的是讓別人理解你，你千萬不要抱怨說他為什么不理解我，我覺得這是有嚴(yán)重的問題的。

李想說，這三個(gè)對(duì)應(yīng)的心智能力在與相應(yīng)工具結(jié)合的時(shí)候，就能解決組織的問題。

• 當(dāng)我們是個(gè)成年人，擁有解決專業(yè)問題的流程工具的時(shí)候，我們一定能解決懶惰的問題。

• 當(dāng)我們成為一個(gè)合格的管理者，能夠理解別人，并掌握專業(yè)的管理工具時(shí)，我們一定能做好管理，并解決慣性的問題。

• 當(dāng)我們成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能讓更多人支持我們、理解我們，并運(yùn)用經(jīng)營工具去解決各種無知的問題，就可以不斷的去提升團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，提升團(tuán)隊(duì)的能力。

尾聲

最后，李想還分享了他認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷的五個(gè)階段，用以勉人自勵(lì)。

第一個(gè)階段，我們老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個(gè)井里。

第二個(gè)階段，是向外看的時(shí)候看不明白，這些搞復(fù)雜的流程、預(yù)研分析等。所以，第二階段叫向外看，看不明白，看不懂。

第三個(gè)階段，很多企業(yè)為了解決問題會(huì)找一些高級(jí)顧問或公司，讓他帶著我們看明白。所以，到了第三個(gè)階段慢慢能看明白了。

到了第四個(gè)階段，就是看明白以后企業(yè)立馬就做，那就出問題了，為什么呢？不是說隨便招幾個(gè)員工過來就能做的，從好的企業(yè)招幾個(gè)員工過來就開始做，后來發(fā)現(xiàn)做不了。因?yàn)?，你往往看到那些最先進(jìn)的流程，要么都是跨國公司、海外公司來做的，要么是這個(gè)公司在某一階段有一群人來做的。所以能夠規(guī)劃路，修路和運(yùn)營路的人和只在路上開車的人能力是不一樣的。修路的人很難找，往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什么規(guī)劃都沒有上來就修路，所以這是第四個(gè)階段又會(huì)趟了很多坑。

到了第五個(gè)階段，我們就很清楚的知道，這個(gè)公司過去的時(shí)候這個(gè)路的規(guī)劃和修理用了哪些咨詢公司，甚至哪個(gè)團(tuán)隊(duì)。還有當(dāng)時(shí)在這個(gè)階段的時(shí)候，這個(gè)公司用的是哪些人來做的規(guī)劃路、修路和運(yùn)營路的事情，我們把他招進(jìn)來，從而慢慢地自己會(huì)規(guī)劃路，會(huì)修路了。所以，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)在上面來開車、來運(yùn)輸，價(jià)值效率會(huì)變得更高。