編者按：本文來自微信公眾號商隱社 （ID：shangyinshecj），作者：商隱社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

一

從昨天開始，華為內(nèi)部《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的講話內(nèi)容在網(wǎng)上瘋傳，相信大家也都看到了。

文中提到，全球經(jīng)濟(jì)面臨衰退，消能費(fèi)力也下降了，華為應(yīng)該改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保渡證過未來三的年危機(jī)。

“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個人?！?/p>

任正非的“寒氣”不僅傳遞給了華為近20萬員工，還傳遞給了每個身處不確定漩渦之中的人。

很多人紛紛認(rèn)為，大環(huán)境確實(shí)不行了，連最硬朗的千億級巨頭都要勒緊褲腰帶了。一夜之間，大家心有戚戚，都在喊“Winter is coming”（凜冬將至）。

在任正非眼里，華為從來沒有過春天。

二

統(tǒng)計數(shù)據(jù)告訴我們，世界上不存在所謂的長盛不衰的企業(yè)，能長期持續(xù)成功的企業(yè)也很少。所以活下去其實(shí)對企業(yè)來講是件非常困難的事。

任正非可能是最早認(rèn)識到這點(diǎn)的中國民營企業(yè)家之一，早在20多年前就意識到了。

1998年，華為的銷售額接近90億，人數(shù)8000多，比4年前的幾百人、幾億營收發(fā)展了十幾倍，“暴富”的華為出現(xiàn)了一些思想上、財務(wù)上和組織上的混亂。

有人回憶這段歷史時就講，底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業(yè)績，希望能多分點(diǎn)錢。

華為解決這個問題的方法就是制定了《華為基本法》，在思想上取得共識，任正非也在里面強(qiáng)調(diào)了“危機(jī)感”，敲打每個華為人：

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢？

任正非在《華為的紅旗到底能打多久？》的演講中這樣解釋這一觀點(diǎn)：

“我們把自己的目標(biāo)定位成一個設(shè)備供應(yīng)商，我們絕不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識傳遞給每一個員工?！?/p>

那年傳遞的“危機(jī)和壓力意識”，在2022年叫“寒氣”。

20年前任正非并沒有像現(xiàn)在這樣人盡皆知，彼時華為做的是to B業(yè)務(wù)，除了行業(yè)內(nèi)人士，其他人不甚了解，但很多企業(yè)界人士后來知道了任正非，是因為讀了他寫的兩篇管理名作：《華為的冬天》《北國之春》。

在這兩篇中，任正非正式提出了他的“冬天”論調(diào)。

在《華為的冬天》中，任正非這樣闡述“失敗一定會到來”的觀點(diǎn)：

“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點(diǎn)我們才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

事實(shí)證明，任正非確實(shí)沒有動搖，2022年依然在講“活下去”。

后來他去日本考察，雖然春光明媚、櫻花盛開，但他感受到了日本連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長的漫長冬天。

與此同時，他在松下看到了隨處可見的、即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這艘船的，唯有你?！彼麅?nèi)心的寒冷再次被喚醒，于是寫了《北國之春》。

其中提到：

“在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”

不久后，納斯達(dá)克股災(zāi)，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎宣告了冬天真的來了。

思科、愛立信、摩托羅拉等電信設(shè)備巨頭紛紛告別了持續(xù)增長的狀態(tài)，朗訊裁了一半員工，北電裁了2/3員工。

遠(yuǎn)在中國市場的華為也被刺到了，第一次增長停滯。

與此同時，由于策略失準(zhǔn)而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”里最大的“奶酪”，華為陷入低迷。

任正非說，2002年，公司差點(diǎn)崩了，有半年都是噩夢，夢醒了時常哭。

但那次華為做的不是捂緊錢袋，反而大舉向海外擴(kuò)張，在別人削減投資的領(lǐng)域加大了投資。

2002年，華為銷售額整體雖下降17%，但當(dāng)年海外市場卻增收210%！2000年～2004年，華為海外復(fù)合增長率為122%。

到2004年，華為快速恢復(fù)了元?dú)?，凈利潤大于?dāng)年TCL、聯(lián)想、海爾的利潤總和。

任正非反手就再次警告冬天來臨，防止隊伍飄飄然。

三年后，華為年銷售收入已經(jīng)突破了1000億美刀，躋身世界通信設(shè)備商top5，任總的過冬論調(diào)如約而至。

事實(shí)上，當(dāng)時世界經(jīng)濟(jì)雖然不景氣，但反而是華為的好日子，電信重組正在進(jìn)行，3G牌照很快就要下發(fā)，運(yùn)營商正籌措千億元規(guī)模投資，市場的主流觀點(diǎn)是通信設(shè)備商的春天就要來了。

華為發(fā)展的不錯，行業(yè)也不錯，這次過得是哪門子冬呢？

任正非看到的是全球化3.0的終結(jié)，他認(rèn)為，華為現(xiàn)在面臨的危機(jī)是經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的危機(jī)，經(jīng)濟(jì)全球化是美國推出來的，美國最后看到經(jīng)濟(jì)全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿(mào)易保護(hù)主義，全球化越來越難，競爭越來越殘酷。

十年后，華為遭美國制裁。

被制裁前，任正非也不斷在強(qiáng)調(diào)冬天的來臨。

比如在2016年12月的一次員工座談會上，任正非在回顧過去幾年的成績后，語鋒一轉(zhuǎn)，指向華為面臨的危機(jī)：

“金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。”

可以看出，“冬天”始終與生于上世紀(jì)40年代，被貧困和饑餓反復(fù)折磨過的任正非綁定。

三

其實(shí)，強(qiáng)調(diào)憂患意識，并不是任正非和華為的專屬，世界上太多大小公司都曾經(jīng)或正在強(qiáng)調(diào)憂患，擔(dān)憂冬天的寒冷。

波音甚至還曾別出心裁地攝制了一部模擬“公司倒閉”的電視片，在廣大員工中反復(fù)播放。

在一個天氣灰暗的日子里，員工們一個個垂頭喪氣地離開工廠。廠內(nèi)高掛著“廠房出售”的招牌，擴(kuò)音器傳來“今天是波音公司時代的終結(jié)，波音公司關(guān)閉了最后一個車間……”

這一度讓員工們極度悲傷，燃起了努力搬磚的斗志。

然而，波音沒有一直牛逼下去，今天也頹了。

因為經(jīng)營一個企業(yè)太難了，英國有個叫杰弗里·韋斯特的物理學(xué)家，對1950年～2009年間在美國市場上進(jìn)行交易的近3萬家公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，千奇百怪的這些企業(yè)，居然都遵循同一個規(guī)律：凈收入、總利潤、總資產(chǎn)、銷售額這四大因素都跟雇員人數(shù)存在亞線性增長的規(guī)律。

什么是亞線性？

下圖里中間是直線，最上面昂揚(yáng)的是超線性，最下面越走越頹的那條就是亞線性。

這也就是公司有創(chuàng)業(yè)期、成長期、穩(wěn)定期、衰亡期不同階段，到了衰退期，公司就像風(fēng)燭殘年、抵抗力差的老人，生命韌性不再，市場中一個小波動、意外犯下的一個小錯誤就有可能帶來衰退，甚至直接讓公司消亡。

所以有數(shù)據(jù)說，中國中小企業(yè)平均壽命不到4年，美國與日本中小企業(yè)的平均壽命分別是10年、12.5年。

真正牛逼的公司就是提前察覺到危機(jī)，在原有業(yè)務(wù)逼近極限點(diǎn)時，開辟“第二曲線”，找到了新的發(fā)展范式。

也別說任正非每次預(yù)言危機(jī)都能大差不差，因為企業(yè)前進(jìn)路上的坑太多了，只要你想預(yù)言，總會踩中，今天不中，10年后或許中。

關(guān)鍵還是為危機(jī)做了什么，這才是重頭戲。

任正非每次說過冬，都制定了具體的措施，都在抓管理，抓薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)人員的內(nèi)部流動，甚至還給員工發(fā)過冬讀物。

比如2002年，華為給員工下發(fā)了一套輔導(dǎo)資料學(xué)習(xí)，題目叫《沙暴中的愛立信》，任正非還為這套資料寫按語：

“愛立信不愧是一家百年企業(yè)，在經(jīng)歷了IT業(yè)的大起大落后仍然能夠保持清醒的頭腦。我們對業(yè)危機(jī)還缺乏切身的感受，也沒有像愛立信那樣細(xì)致深刻地分析，一旦面臨更大困難的時候，我們能否像愛立信那樣保持鎮(zhèn)靜，正視問題，看到光明，充滿信心？友商是我們的一面鏡子，我們要向愛立信學(xué)習(xí)?！?/p>

更重要的是，過冬要有“棉襖”。

2001年時，華為為了過冬，剝離了網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)，將優(yōu)質(zhì)資源安圣電氣賣給了愛默生，得來了7.5億美元的現(xiàn)金流。

此外，將非核心的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)外包給數(shù)十家中型軟件公司，將安全保衛(wèi)業(yè)務(wù)外包給了香港戴德梁行，膳食服務(wù)也外包給了香港公司。

這次華為也強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流，以及往云服務(wù)、數(shù)字能源、智能汽車的聚焦，背后也是整個系統(tǒng)的調(diào)整。

從執(zhí)行層面來說，開動整個企業(yè)這部龐大的機(jī)器，應(yīng)對不確定性，不是口頭預(yù)言那么簡單。

而對于企業(yè)來說，種種不確定性正是企業(yè)利潤的來源。

風(fēng)險與不確定是有很大區(qū)別的，前者的發(fā)生概率可以客觀計量、其不確定性可以通過大數(shù)定律組合幾種可能結(jié)果加以消除，但不確定性是真的沒法預(yù)測。

比如對疫情、經(jīng)濟(jì)、政治等的預(yù)期，無論樂觀還是悲觀，最后都失靈了。

這再次證明，我們這個世界的無窮事件是按照時間序列或序貫博弈在互動中展開的，而這正是不確定性的本質(zhì)。

資本家考慮的是風(fēng)險，就像賣保險的，可以通過理性以及計算，找到收斂于一個同質(zhì)化的最優(yōu)點(diǎn)，他們不化解不確定性。

化解不確定性的，叫企業(yè)家。

企業(yè)家要運(yùn)用意志、創(chuàng)新、體驗、情感等，包括對事物本質(zhì)的認(rèn)知和戰(zhàn)略，來給大家提供“無中生有”或者“有中生新”的產(chǎn)品，比如喬布斯用蘋果開創(chuàng)智能手機(jī)時代。

企業(yè)家化解不確定性，創(chuàng)造了產(chǎn)品、利潤和公司的架構(gòu)，打工人在這里工作，拿到確定性的回報，就是薪酬。

未來，測算風(fēng)險能由人工智能來完成，因為就是找最優(yōu)點(diǎn)嘛，都是理性計算，但企業(yè)家體現(xiàn)的是人不同于機(jī)器的人文性，在不確定性中創(chuàng)造的是新價值，所以我們叫“企業(yè)家精神”。

所以，模仿華為過冬的方法以及任正非的企業(yè)家精神是模仿不來的，任正非的一系列決策都是根植于對所在行業(yè)、對華為面臨形勢的判斷，與自身認(rèn)知、經(jīng)歷也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)。

人家任正非寫“華為的冬天”，公司越來越強(qiáng)大。一民營老板學(xué)任老板也寫“公司的冬天”，結(jié)果過幾個月員工大量離職，公司瀕臨破產(chǎn)。

多數(shù)企業(yè)的難題跟巨人的擔(dān)憂并不一樣。

而且，捂住現(xiàn)金流、生存、活下去也不是每個人、每個行業(yè)和企業(yè)面對當(dāng)下解決問題的思路。

只是喊寒冬來臨毫無意義，因為誰都能看得到，連過街天橋下的乞討者都知道要錢不好要了，寒冬要來了。

那么，我們真正應(yīng)該思考的是什么？

四

其實(shí)，不論面對坦途還是危機(jī)，不論面對何種不確定性，個人、公司大多數(shù)時候是在效率和適應(yīng)能力之間做非常艱難的抉擇。

很多人可能不理解，覺得效率高了適應(yīng)能力不就強(qiáng)了？其實(shí)兩者是相悖的。

具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。

也就是說，此時此地的短期效率和對未來環(huán)境的長期適應(yīng)能力之間有著一個深刻的矛盾。

比如，同樣有憂患意識，我的解決方法是提高效率，什么賺錢做什么，提高現(xiàn)金流，不沾邊的不做；你的解決方法可能是，開辟第二曲線，加大研發(fā)力度，探索未知。

兩者相悖，一個少花錢，一個花錢很多。但都是想化解未來的不確定性。

周雪光教授在《組織社會學(xué)十講》里提到了美國企業(yè)史上幾個效率與適應(yīng)能力產(chǎn)生深刻矛盾的例子。

第一個例子。在20世紀(jì)20年代初期，美國經(jīng)歷了一次經(jīng)濟(jì)衰退，汽車業(yè)的需求萎靡不振。這時福特汽車公司卻一枝獨(dú)秀。

福特出產(chǎn)的“T”型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無法競爭的。這時福特公司又宣布再降價25%，而它的主要競爭對手通用的轎車遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到如此高效率，無法與福特公司在價格上競爭。

所以，福特“T”型轎車一下子占領(lǐng)了55%的轎車市場，大有征服整個汽車世界的勢頭。

在這個背景下，通用采取新的戰(zhàn)略對策，經(jīng)過生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組，致力于生產(chǎn)不同消費(fèi)群體需要的汽車，適應(yīng)了市場環(huán)境的變化。

結(jié)果1927年～1937年，福特?fù)p失了200萬美元，市占率下降到16%；而通用卻獲利超20億美刀，市占率達(dá)45%。

第二個例子是IBM。

IBM曾經(jīng)在大型計算機(jī)和個人電腦產(chǎn)業(yè)都處在突出地位，但上世紀(jì)80年代中期，IBM在大型計算機(jī)和微電腦產(chǎn)業(yè)之間選擇了集中力量發(fā)展大型計算機(jī)的錯誤決定。

說來有趣的是，這一決定正是追求高效率的結(jié)果。當(dāng)時，IBM在大型計算機(jī)領(lǐng)域中占有霸主地位，而且利潤十分豐厚。這時個人電腦產(chǎn)業(yè)剛剛起步，利潤微薄。

這個選擇導(dǎo)致IBM在80、90年代的嚴(yán)重衰退和危機(jī)，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。

第三個例子。在19世紀(jì)產(chǎn)生了第一個工業(yè)的分水嶺。當(dāng)時，大批量生產(chǎn)技術(shù)出現(xiàn)，美英等國選擇了這種技術(shù)，而德日選擇了以手工技術(shù)為主的生產(chǎn)方式。

大批量生產(chǎn)的技術(shù)使用機(jī)械和自動化技術(shù)的流水線工藝制造大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，以達(dá)到規(guī)模效益。這種技術(shù)的特點(diǎn)是使用專一化的機(jī)械，只需要半熟練的操作工人。而手工技術(shù)的特點(diǎn)是高度依賴熟練工人長期積累的技術(shù)，使用多用途的機(jī)器。

問題是，哪種生產(chǎn)技術(shù)有利于工業(yè)發(fā)展呢？我們的回答是：不一定，這取決于特定的環(huán)境條件。

在20世紀(jì)20年代上半期特別是二戰(zhàn)后，西方工業(yè)化國家進(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)繁榮期，消費(fèi)者對汽車等耐用品的需求急劇增長。而且消費(fèi)群體的分化性不大，也就是說，各個階層的需求十分類似，人們能買一輛家用汽車就不錯了，對型號、款式?jīng)]有太多的追求。

大批量生產(chǎn)的技術(shù)特別適應(yīng)了這種市場環(huán)境，因為它可以大規(guī)模高效率地生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足需求。福特公司的“T”型轎車就是這樣一個例子。

但是，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，這種生產(chǎn)技術(shù)就成為“可持續(xù)發(fā)展”的桎梏。

二戰(zhàn)后，隨著工業(yè)化國家的生活富裕，消費(fèi)者的口味日益分化，不再滿足大批量生產(chǎn)技術(shù)所制造的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（例如車體形狀、顏色）。而大批量生產(chǎn)的技術(shù)很難生產(chǎn)出非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這在1973年的石油危機(jī)后表現(xiàn)尤為突出。

石油危機(jī)后，節(jié)油小型車成為人們選購的熱門貨。但是，美國的大批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)的是舒適型的大型轎車。這種生產(chǎn)使用的是專用性機(jī)器，工人沒有熟練技術(shù)，因此生產(chǎn)工藝轉(zhuǎn)型的反應(yīng)慢、成本大、過程長。

與此相反的是日本、德國采用的手工技術(shù)。這種技術(shù)使用多用途機(jī)器，所以這些機(jī)器很容易加以重新組裝調(diào)整，用于新產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)。工人的熟練技術(shù)可以不斷地改善、調(diào)整新的工藝過程，對開發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品有很大的靈活性。因此，手工技術(shù)特別適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求。

這樣，石油危機(jī)后，日本和德國的汽車突然在美國市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位，而美國汽車工業(yè)長時期在低谷徘徊。

所以，效率是有代價的，華為未來三年可以選擇效率，什么賺錢做什么，減低長期適應(yīng)能力，不代表所有企業(yè)都可以這樣。

此外，要實(shí)現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會利用企業(yè)文化來強(qiáng)化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。

但這也意味著整個生產(chǎn)過程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問題。

直接后果就是，企業(yè)對外部市場環(huán)境的敏感度下降，重組生產(chǎn)過程的成本大大提高，20世紀(jì)70年代美國的汽車業(yè)正是面臨這樣一種困境。

從這一角度來看，一個具有普遍意義的組織現(xiàn)象是：當(dāng)企業(yè)的效率越高時，通常意味著它的適應(yīng)范圍越窄，適應(yīng)能力越弱。

而且，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團(tuán)。例如，在IBM考慮主機(jī)和PC機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略時，受到了圍繞主機(jī)銷售、服務(wù)而形成的利益集團(tuán)的影響。

IBM中有關(guān)主機(jī)銷售和服務(wù)的部門有很高的利潤和好處，而微機(jī)面對的是個人用戶，沒有什么售后服務(wù)的油水可言。

所以，怎么選，什么時候選，持續(xù)多久換成另一個，是個體現(xiàn)企業(yè)家精神的問題，從來沒有唯一解法。

這很像是一輛車，對未來的大力投入是油門，追求此時此刻的效率是剎車，這兩個需要配合得當(dāng)，隨時調(diào)整。

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