圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號新莓daybreak（ID： new-daybreak），作者翟文婷，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

唐彬森喜歡喝酒。

他不是那種「哥倆好一口干」的簡單粗暴，酒是他跟這個世界親密連接的一種語言。一個細節(jié)是，唐斌森重金收購了之前投資的白酒品牌「觀云」。拎上兩瓶自己的酒，去找熟悉的朋友，是他的社交常態(tài)。

有次跟朋友喝到微醺，唐彬森突然問對方，「我跟王興張一鳴相比，差在哪里？」互聯(lián)網(wǎng)新領(lǐng)袖，他最佩服的就是這倆人。

一次閉門分享會上，唐彬森解釋當初為什么做燃茶，「既然叫茶，就應該一次性讓用戶的口感和體驗達到極致，大力出奇跡。烙印深刻，二次復購機率才更大?！?/p>

沒有明確的證據(jù)顯示，唐彬森在借鑒字節(jié)跳動的經(jīng)營哲學。但從側(cè)面看出，他們對商業(yè)本質(zhì)和規(guī)律，有著相近的理解。

唐彬森跟王興、張一鳴沒有直接交集，不知道元氣森林在他們眼里是怎樣一個存在。

王興曾經(jīng)在一次飯局肯定過唐彬森的迭代速度。站在高處，遠遠地互相點個頭，于他們而言，就是一種認同。

王興所說的唐彬森的迭代速度，本質(zhì)上是這個人的CPU能力。

跟唐彬森交往密切的朋友形容，他就像蒙古鐵蹄，不自我設(shè)限，目之所及都是帝國和版圖。過去唐彬森給公眾驚喜，就連熟悉他的商業(yè)伙伴都超出預期。不安全感可能都被他隱藏起來。

有霸氣

作為唐彬森的下屬，每次接到任務都有種哭不出來的崩潰。

一個從可口可樂加入元氣的高管，曾經(jīng)看到那個遙不可及的銷售數(shù)字，開口大罵，「老唐不懂，瞎指揮」。年底目標如期完成，公司年會飯桌上，他跑到唐彬森跟前敬酒，「老板，你厲害。」第二年，目標再次被加碼。

唐彬森喜歡跟人one one（一對一）在亮馬橋的辦公室樓下，一圈一圈地走，邊走邊說。會議室里容易走神，這種開會方法討論問題效率更高。

元氣森林的辦公室，撲面而來的就是各種頻率的聲浪。不同于大部分公司安靜的前臺，走進這家公司就相當于踏入他們的會議室，訪客、員工混雜在一起。

左側(cè)是他們一個大型的多功能會議室，像大學圖書室，開放式長桌就是會議室，關(guān)起門來又是培訓場地。唐彬森就在人群中，正跟兩個人談事。

門口整齊碼放的各種瓶裝飲料，提示你走進的是一家新消費公司，除此之外，跟一般互聯(lián)網(wǎng)公司沒有差別。

互聯(lián)網(wǎng)思維也是他跨界新消費的勝負手。

跟他合作過的一位基金負責人說，唐彬森是比較嚴厲地要求創(chuàng)業(yè)者舍得花錢做投放。「就跟當年游戲買流量一樣，轉(zhuǎn)化成消費者的購買之后，再繼續(xù)投放，形成正循環(huán)。」

跟創(chuàng)業(yè)者溝通時，唐彬森像一位坐診的大夫，輪流診斷被投公司的問題：

「我投你的時候，銷售多少，留存多少，增長多少，現(xiàn)在是多少。如果你再花百分之多少投放，增長曲線會是多少。」

「王小鹵賣得好，也別驕傲，還可以賣得更好?！?/p>

「因為疫情，拉面說才有現(xiàn)在的聲量，你應該再多花點錢?！?/p>

現(xiàn)場的人甚至有點恍惚，眼前這些不是實物消費的品牌商，分明就是游戲開發(fā)者。唐彬森掛在嘴邊的留存、增長這些名詞，都是互聯(lián)網(wǎng)硬指標。

鼓勵別人花錢的前提是，唐彬森自己身先士卒。

離開元氣森林的高管，提起老東家，最常說的就是，財大氣粗。「唐老板敢砸重金做全國便利店系統(tǒng)，把核心渠道抓在手里。這是資本加持下的燒錢打法?！瓜啾戎拢麄兏欧钏未┦拈L久積累。

但他們也承認，唐彬森燒錢的節(jié)奏控制得很好。2016年至2018年的三年間，其實外界對這家公司和產(chǎn)品印象并不深刻，氣泡水品類，海量的廣告投放立刻跟進，才有今天元氣的規(guī)模和影響力。

傳統(tǒng)概念里，成熟快消品的營銷預算一般是銷售額的15%左右，這是常規(guī)打法。部分初創(chuàng)公司甚至控制在10%以內(nèi)。元氣掀掉所有陳規(guī)。

元氣第一次冠名節(jié)目，就給了2021年B站的新年晚會。據(jù)說投入金額是億元級別。

廣告團隊尋求綜藝節(jié)目贊助，本來內(nèi)部爭議就很大，更何況單筆投入這么高。當時，大手筆投放的還是尚未被監(jiān)管的教培行業(yè)，客單價動輒幾千上萬。元氣不然，一瓶水售價5塊，賣多少瓶才賺得回來？

唐彬森的想法是，元氣森林的這些產(chǎn)品最應該跟年輕人連接在一起，B站是很好的入口。他的一貫哲學是，只要投放出去有效果，就值得。

元氣有十幾個事業(yè)部，很多負責人都是唐彬森創(chuàng)辦的智明星通的下屬，他們此前沒有什么消費從業(yè)經(jīng)驗，但都被給予充分信任。每個Team能獲得一筆不小的預算，按照實驗室的邏輯嘗試新品。

他說，「你得勇于邁出去，敢冒險，敢投入，敢試錯?！?/p>

有野氣

投入換增長是元氣森林遷移互聯(lián)網(wǎng)思維的一個側(cè)影。消費的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，具有極強的行業(yè)屬性，唐彬森也沒有沿襲常規(guī)，甚至他在公然違背消費品既有的操盤規(guī)律。

最典型的表現(xiàn)是，他們不懼推高成本。

一瓶水賣三四塊，成本控制是所有快消品的必修課，所有延伸出來的枝枝蔓蔓統(tǒng)統(tǒng)被無情消滅。消費就是一門苦生意。尤其，中國飲料市場三十年，收割者多為外資品牌，本土公司的生存智慧多是「農(nóng)村包圍城市」。

當元氣加入戰(zhàn)局的時候，面臨艱難抉擇：繼續(xù)農(nóng)村包圍城市，還是劍指一線市場。

元氣最初的產(chǎn)品對標日本的伊藤園喝三得利，「高成本高價格」的做法，結(jié)果是燃茶售價是普通產(chǎn)品的兩倍。這些目標人群主要在一線城市，最直接的連接途徑就是便利店。

在渠道為王的零售系統(tǒng)，便利店對陌生的新品牌并不是那么積極擁抱。肯花錢，花大錢就成為最簡單粗暴的做法。

飲料是紅海，每天都有品牌死去，每天也有新品誕生。起伏是常態(tài)。元氣森林大冒險的積極意義在于，給那些猶疑的經(jīng)銷商建立了信心。甚至元氣經(jīng)銷商的準入門檻水漲船高，沒有幾百萬元下不來。

元氣高成本運營的另一個表現(xiàn)是，自建工廠。

唐彬森的老家安徽滁州是落下的第一顆棋子，之后在廣東肇慶、天津、四川都江堰等地都建立生產(chǎn)基地。布局速度之快，步伐之大，令人錯愕。

自建工廠的好處顯而易見，生產(chǎn)靈活，成本降低。但在熟悉瓶裝飲料生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人看來，重資產(chǎn)的打法，未必是明智之舉。

一個值得參照的對象是可口可樂。最早進入中國時，可口可樂也是代工生產(chǎn)，但是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量無法保證，于是自建工廠。中國制造業(yè)發(fā)展成熟之后，它又走上了賣賣賣的道路。自建工廠一半賣給中糧，一半賣給太古，就連銷售也一并交給外面的公司。握在手里的核心只是配方和品牌。原則是，公司輕資產(chǎn)化運營。畢竟最有價值的是品牌。

「工廠對我們來說一文不值」，一位新消費創(chuàng)始人毫不避諱地直言，「就是累贅，還增加未來的風險點」。何況工廠的生存壓力很大，一旦產(chǎn)能不足，大概率就是虧錢的買賣。

相反，國內(nèi)代工成熟，現(xiàn)存的不僅有資泉、中富這樣的純代工工廠，匯源、統(tǒng)一自己的生產(chǎn)線不飽和，承接外部訂單毫無壓力。

代工成熟，短平快，靈活機動，價格低。用上述創(chuàng)始人的話說，「團結(jié)一切能團結(jié)的力量，更專注地做品牌」。

循規(guī)蹈矩不是唐彬森的風格。他所追求的，也許不在你的想象范圍。

唐斌森其人其名，還沒這么如雷貫耳的時候，作為智明星通的投資人，李開復就評價，他是「下一個馬化騰」。

熟悉元氣森林的一位投資人委婉地表示，「不敢附和」，但他指出，「唐斌森是有這個野心的?！?/p>

那些離開元氣森林的創(chuàng)業(yè)者、追隨者，都不在唐彬森的競爭視野之內(nèi)。全球市場他瞄準的對手是可口可樂，本土他在意的是康師傅、農(nóng)夫山泉。按品類講，奶制品里他又要跟蒙牛、伊利PK。他跨界新消費初期，重點研究對象就是茅臺和可口可樂。

當周圍的人、大眾認為他已經(jīng)站在一定高度的時候，他給自己的定義是，「還應該更好」。

當別人認為他已經(jīng)接近人生目標的半山腰，或者沖向山頂，他卻認為，眼前這座山遠不是他的最終目標。所謂的成功，相距甚遠，甚至他還在抓牌、組局過程?！杆⒉粷M足」。

創(chuàng)業(yè)十多年，唐彬森好像沒有經(jīng)歷過特別的低谷?；蛘哒f，增長和迭代會掩蓋他的低谷。早班機出發(fā)，晚班機回京，消費帝國版圖的延展，讓唐彬森斗志滿格。即便沿途有溝壑，鐵蹄的快速奔跑也一掃而過。

或者說，唐彬森是通過打仗的方式化解負面情緒。不經(jīng)意間的一聲長嘆，很快也被他的野心所淹沒。