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日前，李松峰在接受媒體采訪時表示，永輝將撤銷原有七大戰(zhàn)區(qū)，改為“總部平臺直管、省區(qū)總經(jīng)理負責(zé)”的新組織架構(gòu)。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，2019年時，永輝云超組織架構(gòu)調(diào)整，全國業(yè)務(wù)被劃分十大戰(zhàn)區(qū)；到2020年5月，永輝業(yè)務(wù)架構(gòu)再調(diào)整，全國戰(zhàn)區(qū)“十進七”。

到今天，這些戰(zhàn)區(qū)都將不復(fù)存在。

地歌網(wǎng)注意到，這是李松峰上任以來，首度對內(nèi)部管理架構(gòu)進行調(diào)整，他也表示，戰(zhàn)區(qū)撤銷后，平臺將為省區(qū)提供供應(yīng)鏈、運營的支持；省區(qū)聚焦打仗，快速響應(yīng)競爭和挑戰(zhàn)。

經(jīng)過調(diào)整后，永輝的組織架構(gòu)將更為扁平和機動靈活。但這并非永輝首度進行組織調(diào)整，早年的農(nóng)改超、全員合伙人等改革，也對永輝的管理架構(gòu)有著深遠影響。

但這一次，形勢所迫，永輝不得不變。

在外部，社區(qū)團購已經(jīng)打到家門口，商超股“一片哀嚎”，作為行業(yè)龍頭的永輝超市，業(yè)績上也是嚴(yán)重受創(chuàng)；因此，永輝拿出“壯士斷腕”的決心，委任新CEO、“動刀”戰(zhàn)區(qū)體系。

只不過，戰(zhàn)區(qū)變動背后，永輝還會面臨哪些內(nèi)部挑戰(zhàn)？組織大變革并非首次，永輝又是否會重蹈新零售時期的覆轍？

“自營”之殤

戰(zhàn)區(qū)變省區(qū)后，李松峰解釋稱，這是為尋求扁平化、靈活化的組織架構(gòu)。

李表示，原有戰(zhàn)區(qū)制下，各戰(zhàn)區(qū)與總部溝通鏈路長，難以直接觸達，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略推行阻力大、執(zhí)行效率大，“（戰(zhàn)區(qū)）容易形成孤島。”

戰(zhàn)區(qū)撤銷后，總部平臺直接和省區(qū)對接，相當(dāng)于在管理鏈路上壓縮一個決策層級；同時，平臺會提供法務(wù)、財務(wù)等職能支持，以及采購、供應(yīng)鏈和技術(shù)等中臺服務(wù)。

省區(qū)放權(quán)、中臺支持、打通溝通鏈路，這一轉(zhuǎn)變很“互聯(lián)網(wǎng)化”。

實際上，自推動新零售轉(zhuǎn)型以來，永輝就在不斷強化自己的“互聯(lián)網(wǎng)味”，包括引入京東和騰訊等股東、成立永輝云創(chuàng)、試水線上到家業(yè)務(wù)等。

但到頭來，技術(shù)僅僅是提供了工具，永輝不能忽視的是，數(shù)字化其實是組織問題；在2019年時，永輝董事長張軒松也表示，“不能說弄個APP就是新零售?！?/p>

于是乎，永輝開始重走組織變革路，并且完全“自建自營”。

對于自營道路，李松峰認為，永輝之所以在數(shù)字化上選擇自建自營，是因為數(shù)字化是提升用戶體驗、提升效率的關(guān)鍵一部分。

誠然，自營路線有利于更好把控各鏈路的步調(diào)一致，以及完全掌握自主權(quán)，如今李松峰的組織變革也是基于此來實行。

但“前車之鑒”在先，永輝自營道路能跑通嗎？

2017年，新零售轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵年份，騰訊、京東紛紛入股永輝超市，助力其數(shù)字化改造，試圖走“阿里+大潤發(fā)”的第三方賦能路線。

不過，永輝反其道而行之，在相繼拿下兩大巨頭的融資后，堅持選擇“自己做”，在管理、技術(shù)和門店擴張上，統(tǒng)統(tǒng)以自有路線來推進。

最終，永輝吃到苦果。

2017年1月1日，永輝首家“超級物種”店開業(yè)，這一被永輝視為“新零售樣板店”的業(yè)態(tài)，最頂峰時期的門店數(shù)量也沒超過80家；永輝mini的結(jié)局更慘，2019年時全國門店數(shù)量還有573家；到2021年一季度，mini店僅剩70家。

彼時，永輝也效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目組式的“賽馬機制”。以永輝云創(chuàng)為例，核心團隊共12位創(chuàng)始人及合伙人，每位合伙人可組建子公司，數(shù)量不超過6個；照此模式，永輝云創(chuàng)孵化出了超級物種、云創(chuàng)生活等項目。

只不過，頂層設(shè)計與中層執(zhí)行的割裂、創(chuàng)始人之間的理念分歧、對新零售發(fā)展態(tài)勢的誤判……種種錯誤疊加，永輝最終沒能順利完成“大象轉(zhuǎn)身”。

永輝“敗走”新零售。

自主路線或許并非造成失敗的“罪魁禍?zhǔn)住保鞍⒗?大潤發(fā)”模式的成功在前，永輝應(yīng)當(dāng)反思采取自營模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的得與失。

更何況，更多案例還在提醒著永輝。2016年出山的盒馬鮮生，一度被譽為阿里“新零售一號工程”；從供應(yīng)鏈、物流到門店管理，盒馬走的亦是自營路線。

被寄予厚望的盒馬，也是近年來阿里輸血最多的項目之一。但直到2020年，盒馬才在京滬兩城勉強實現(xiàn)盈利，而曾被侯毅“看低”的前置倉模式，已經(jīng)誕生出叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩家上市企業(yè)。

物是人非事事休。

和永輝一樣，盒馬的起起伏伏不能完全“歸罪于”自營模式，不過在當(dāng)下零售行業(yè)面臨重要變局之際，將倉配、物流和門店不斷做重的自營模式，是否還具有“可復(fù)制”的價值。

全鏈路自營代表著傳統(tǒng)思維，就像新零售的解決方案不應(yīng)該只是“技術(shù)工具+傳統(tǒng)渠道”，而對上游供應(yīng)鏈的一級、二級批發(fā)商不做改變。

現(xiàn)在，更先進、更迅猛的社區(qū)團購正在沖擊著永輝“自營”路線。

社區(qū)團購致力于實現(xiàn)源頭直供，并在倉配、門店環(huán)節(jié)采取“社會化協(xié)作”模式，充分調(diào)動“閑散資源”：中心倉從專業(yè)物流園租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、自提點采取分傭制。

因此，社區(qū)團購以更迅猛的擴張速度和極致商品性價比，沖擊著傳統(tǒng)商超渠道，永輝也被逼到墻角，并最終啟動了這場大變革。

但自營化真的是最終道路嗎？這值得永輝再次反思。

不復(fù)當(dāng)年

曾幾何時，在商超行業(yè)里，永輝的組織變革有著引領(lǐng)意義。

在2015年前后，永輝就宣布將“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”，并在當(dāng)時推出“全員合伙人”制度，取消傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)和經(jīng)理等職位，根據(jù)阿米巴模式設(shè)計了“聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人”等職級。

在合伙人制度下，基層經(jīng)營者或執(zhí)行者對于超出自身業(yè)績指標(biāo)的收益，可以與總部按照一定比例共同分配；這一模式旨在調(diào)動全員的工作積極性，增強戰(zhàn)斗力。

當(dāng)年，“全員合伙人”在商超行業(yè)里算得上新鮮事物。

歷數(shù)永輝的變革和業(yè)務(wù)行動，包括農(nóng)改超、合并區(qū)域性連鎖商超、投資食材供應(yīng)鏈企業(yè)等；一系列經(jīng)營運作之下，永輝自然成為商超領(lǐng)域的“優(yōu)等生”。

但在新零售時代，“學(xué)霸”永輝突然多了一批競爭對手，阿里、京東等紛紛發(fā)力線下業(yè)態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以降維打擊的方式，“空襲”永輝的業(yè)務(wù)腹地。

永輝開始掉隊。

繼盒馬鮮生之后，永輝超級物種、mini店項目也相繼落地，而在“一番折騰”之后，永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未迎來好結(jié)局。

到社區(qū)團購進擊之后，競爭對手直接攻到永輝城門下，商超客流被迅速遷移到新平臺；過去在新零售上還能緊跟趨勢的永輝，這一次直接遭遇“至暗時刻”。

曾經(jīng)的商超龍頭，在零售變革與巨頭沖擊所交織的競爭環(huán)境下，難現(xiàn)當(dāng)年的引領(lǐng)之勢。

當(dāng)然，永輝超市也在謀求轉(zhuǎn)機。

今年5月，永輝試水倉儲店，主打商品性價比，一定程度上挽回了失去的客流；據(jù)地歌網(wǎng)了解，位于福州奧體中心的首家永輝倉儲店，開業(yè)兩個月后月銷售額突破2000萬元，同比漲幅超10倍。

以倉儲店帶來的復(fù)蘇為支點，永輝再度啟動大變革，委任原CTO李松峰為CEO，這在商超行業(yè)內(nèi)實屬罕見。

而在技術(shù)化方面，李松峰表示，目前永輝科技部門的技術(shù)團隊人數(shù)已經(jīng)達到1000人，永輝今年上半年的科技投入也達到約3億元。

痛定思痛。

從倉儲店先行、加大科技投入，再到本次組織架構(gòu)變革，永輝的轉(zhuǎn)型“三板斧”正在進行中，這一發(fā)展路徑也符合張軒松對永輝的未來定位：回到民生超市原點、推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型、加強科技和供應(yīng)鏈能力。

李松峰表示，永輝要打通線上線下供應(yīng)鏈，現(xiàn)在還需要一點時間，“目前正在各個城市跑一些試驗店。”

自我改革是長期工程，永輝需要時間；但結(jié)合目前的競爭形勢，永輝超市已經(jīng)到了“不變則衰”的境地，前置倉、社區(qū)團購等對手，正逼著永輝超市去進行自我革新。

巨頭突進社區(qū)團購，并且醞釀著零售及電商行業(yè)的大變局，傳統(tǒng)的流通環(huán)節(jié)將得到改造，而永輝能在這場大變局中站到什么位置？

留給永輝超市的時間不多了。

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