圖片：叮咚買菜

編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報(bào)道，作者蘇敏 編輯房煜，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

一路舍命狂奔的叮咚買菜，在上市方面同樣迅速，一個(gè)月內(nèi)，完成了從提交IPO上市申請(qǐng)文件，到在紐約證券交易所掛牌上市。

北京時(shí)間6月29日晚，叮咚買菜正式登陸紐交所，股票代碼為“DDL”。

本次IPO中，叮咚買菜總計(jì)發(fā)行370萬(wàn)股美國(guó)存托憑證（ADS），發(fā)行價(jià)為每ADS 23.5美元。以此發(fā)行價(jià)計(jì)算，叮咚買菜IPO募資額約為8695萬(wàn)美元。首日收盤價(jià)與發(fā)行價(jià)基本持平，市值超過(guò)55億美元。

值得一提的是，由于此前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每日優(yōu)鮮上市首日破發(fā)并暴跌25%，叮咚買菜在上市前一日大幅下調(diào)其融資目標(biāo)，此次募資金額僅相當(dāng)于之前計(jì)劃融資的四分之一。

而叮咚買菜四位現(xiàn)有股東，老虎環(huán)球基金、軟銀愿景基金、Coatue和Aspex 均有意在IPO中加碼，以示對(duì)公司長(zhǎng)期價(jià)值的看好。

招股書顯示，IPO前，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖及公司管理團(tuán)隊(duì)持股30.3%，老虎環(huán)球基金持股5.7%，泛大西洋投資集團(tuán)和軟銀愿景基金分別持股5.6%，CMC資本持股5.3%，今日資本與DST分別持股5.1%。

IPO后，梁昌霖及公司管理團(tuán)隊(duì)持股28.6%，投票權(quán)增至81.3%。而49歲的梁昌霖本人，按照收盤價(jià)計(jì)算，個(gè)人身價(jià)達(dá)到了 15.7億美元，約合102億人民幣。

一路走來(lái)，這位出身軍隊(duì)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，開(kāi)發(fā)過(guò)視頻剪輯軟件，做過(guò)互聯(lián)網(wǎng)母嬰社區(qū)，最后卻通過(guò)“賣菜”站上了IPO敲鐘的舞臺(tái)。

敲鐘現(xiàn)場(chǎng)，梁昌霖不禁感慨：“讓每個(gè)人都享受到美好的食材，這個(gè)目標(biāo)就像特別高的一座山。今天，我們還身處山底，路途遙遠(yuǎn)，雄關(guān)漫道，是使命感讓我們堅(jiān)持做這件事。同時(shí)我們也要躬身微末，做好一萬(wàn)件小事，和用戶在一起，才能不被用戶拋棄。”

退伍軍人的連續(xù)創(chuàng)業(yè)

在中國(guó)的知名企業(yè)家中，很多都有過(guò)軍隊(duì)服役的經(jīng)歷：任正非、柳傳志、王健林、王石……這個(gè)名單還能拉很長(zhǎng)。這些軍人出身的企業(yè)家們，構(gòu)成了中國(guó)商業(yè)世界一個(gè)比較特殊的群體。

軍隊(duì)經(jīng)歷在他們身上刻下了鮮明的印記，也讓他們?cè)谕艘圻M(jìn)入商界后，爆發(fā)出巨大的能量。

梁昌霖本科畢業(yè)于國(guó)防科技大學(xué)電子對(duì)抗學(xué)院，1990年開(kāi)始服役于第二炮兵，2002年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)。

在長(zhǎng)達(dá)12年的軍旅生涯結(jié)束后，他只身一人來(lái)到上海張江，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。但彼時(shí)的他，沒(méi)有資本，人生地不熟，唯一擁有的是自己在部隊(duì)積累的技術(shù)。

于是，梁昌霖開(kāi)發(fā)了一款視頻剪輯軟件，賺取了人生的第一桶金——80萬(wàn)美元。拿著這筆錢，他又做起了互聯(lián)網(wǎng)母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)（媽媽幫）。

2014年，社區(qū)O2O的風(fēng)口正盛。梁昌霖拉到一筆投資，和幾位退伍老兵一起創(chuàng)立了叮咚買菜的前身——叮咚小區(qū)。希望將曾經(jīng)運(yùn)營(yíng)母嬰社區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)刻到互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務(wù)上。

但這一次并不順利，線上內(nèi)容社區(qū)和線上交易在創(chuàng)業(yè)思路有著本質(zhì)不同。最后，叮咚小區(qū)整個(gè)團(tuán)隊(duì)從700人裁員到只剩下30人，丫丫網(wǎng)（媽媽幫）也在2016年被好未來(lái)收購(gòu)。

拿著賣掉丫丫網(wǎng)（媽媽幫）的幾億人民幣“巨款”，梁昌霖繼續(xù)探索到家服務(wù)業(yè)。其實(shí)在探索叮咚小區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)他就發(fā)現(xiàn)，很少有某個(gè)到家服務(wù)是真正高效的，但其中有一項(xiàng)卻是潛在的藍(lán)海，即到家生鮮。

梁昌霖曾在采訪中提到，早期叮咚小區(qū)在上海一個(gè)面積很大的小區(qū)布局過(guò)，“跑腿”服務(wù)的使用者不在少數(shù)，而其中一半以上的訂單是：請(qǐng)幫我到成山路菜場(chǎng)買個(gè)菜。

他敏銳地意識(shí)到，這或許才是社區(qū)里真正的需求所在。

叮咚買菜A輪領(lǐng)投方、達(dá)晨財(cái)智上海區(qū)域總經(jīng)理汪璐正是在這時(shí)認(rèn)識(shí)了梁昌霖。汪璐告訴創(chuàng)業(yè)邦，達(dá)晨此前已經(jīng)看過(guò)一批O2O項(xiàng)目，在實(shí)際生活中，消費(fèi)者對(duì)大部分到家服務(wù)的便利性感興趣，卻做不到高頻剛需，只能稱之為“偽需求”，但人們對(duì)買菜的需求是真實(shí)存在且最旺盛的。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)本質(zhì)是做人的生意，無(wú)論是丫丫網(wǎng)（媽媽幫）還是叮咚買菜，梁昌霖更多地將視線放在“家庭”上，尤其是年輕家庭。

“雖然老梁從O2O轉(zhuǎn)型到賣菜，挑戰(zhàn)非常大，比如供應(yīng)鏈能力、算法能力等等。但叮咚買菜的用戶運(yùn)營(yíng)能力不是從零開(kāi)始的，前期叮咚小區(qū)、媽媽幫的用戶經(jīng)驗(yàn)都可以導(dǎo)向叮咚買菜，在數(shù)據(jù)、算法上的經(jīng)驗(yàn)也讓叮咚買菜在啟動(dòng)上相對(duì)更容易。”汪璐如是說(shuō)。

作為叮咚買菜最早的外部投資人，也是早期兩輪融資的獨(dú)家投資方，并持續(xù)參與了后續(xù)多輪融資，高榕資本合伙人韓銳透露了另一些細(xì)節(jié)：在見(jiàn)到高榕之前，叮咚買菜在6個(gè)月里見(jiàn)了超過(guò)150家投資機(jī)構(gòu)，但一直沒(méi)有拿到錢。

“最早見(jiàn)到老梁時(shí)，叮咚買菜在從叮咚小區(qū)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況并不樂(lè)觀，老梁已經(jīng)把此前賺的錢全放進(jìn)去了，也賣了房子。老梁并不是一位年輕的創(chuàng)業(yè)者，未必會(huì)像90后創(chuàng)業(yè)者一樣有多次試錯(cuò)或重來(lái)的機(jī)會(huì)?！?/p>

在韓銳看來(lái)，他們當(dāng)時(shí)的對(duì)話并不輕松，“但當(dāng)我們談及5-10年后，叮咚買菜會(huì)是什么樣子、想要服務(wù)多少人，能清楚看到老梁眼里的光。”

2017年5月，叮咚買菜正式上線。初期只有12個(gè)小前置倉(cāng)，主要位于上海較大規(guī)模、年輕人較集聚的社區(qū)。梁昌霖的目標(biāo)很純粹——要把每個(gè)社區(qū)做“透”，讓絕大多數(shù)業(yè)主成為自己的用戶。

由于此前有做母嬰社區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，梁昌霖對(duì)用戶需求洞察深刻，將對(duì)丫丫網(wǎng)（媽媽幫）用戶的洞察遷移過(guò)來(lái)，并且對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做出及時(shí)反饋。

事實(shí)證明，這是一條正確的路徑。從不斷提升的服務(wù)密度開(kāi)始，每一單的履約成本下降，用戶黏性則得到了提升。

軍隊(duì)出身、非常有韌性、執(zhí)行力超強(qiáng)，是多位投資人對(duì)梁昌霖的一致印象，“老梁非常適合做生鮮”這句話被一再提及。

作為叮咚買菜A輪領(lǐng)投方，紅星美凱龍企業(yè)戰(zhàn)略投資部副總裁孫超告訴創(chuàng)業(yè)邦，當(dāng)時(shí)一些重要數(shù)據(jù)還沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，但他們看準(zhǔn)了叮咚買菜的商業(yè)模式以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，“賣菜是一件又苦又累的活兒，供應(yīng)鏈尤其難做，自建物流倉(cāng)配會(huì)導(dǎo)致整個(gè)模式很重，需要有很強(qiáng)的執(zhí)行力才能做下去。”

一個(gè)令汪璐記憶猶新的細(xì)節(jié)是，在叮咚買菜成立初期，梁昌霖請(qǐng)來(lái)軍隊(duì)教練為配送人員進(jìn)行培訓(xùn)。這些配送員既是送貨的戰(zhàn)斗隊(duì)，又是掃街拉新的宣傳隊(duì)，極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和服務(wù)態(tài)度。

韓銳也提到，叮咚買菜在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，核心團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一個(gè)人離開(kāi)，團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的凝聚力。

此外，在叮咚買菜，無(wú)論是管理團(tuán)隊(duì)還是普通員工，退役軍人的占比都相對(duì)較高。據(jù)了解，叮咚買菜在全國(guó)創(chuàng)造了4萬(wàn)多個(gè)就業(yè)崗位，其中600多名為退役軍人。

后來(lái)者居上

公開(kāi)信息顯示，從2017年5月建立至今，叮咚買菜在短短4年間募資達(dá)到10輪，這還不包括沒(méi)有公開(kāi)披露的C輪，僅在2021年4月、5月的D輪和D+輪兩筆融資就超過(guò)10億美元。

其背后明星資本云集，包括軟銀愿景基金、今日資本、高榕資本、老虎環(huán)球基金、弘毅資本、紅杉資本、達(dá)晨財(cái)智、琥珀資本、CMC資本、鷗翎投資、天壹資本、啟明創(chuàng)投、星界資本、BAI資本、弘毅創(chuàng)投、泛大西洋投資、高鵠資本、DST、Coatue等數(shù)十家知名機(jī)構(gòu)，還吸引了龍湖資本、紅星美凱龍等地產(chǎn)方產(chǎn)業(yè)基金。

與叮咚買菜融資速度相媲美的是其擴(kuò)張速度。

叮咚買菜是典型的前置倉(cāng)模式，即通過(guò)前置供應(yīng)鏈，把“倉(cāng)庫(kù)”設(shè)在離消費(fèi)者最近的地方，可以做到3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)，從而解決“最后一公里”的痛點(diǎn)。

事實(shí)上，在叮咚買菜成立的2017年，前置倉(cāng)模式已經(jīng)出現(xiàn)。趕在叮咚買菜前上市的每日優(yōu)鮮是前置倉(cāng)模式的開(kāi)創(chuàng)者，且2020年前在GMV和城市數(shù)量上一直保持突出。

變數(shù)發(fā)生在疫情期間。從招股書來(lái)看，作為追隨者，叮咚買菜在2020年初疫情時(shí)持續(xù)發(fā)力，規(guī)模反超每日優(yōu)鮮，總收入從2019年的38.8億元增長(zhǎng)到2020年的113.4億元，增速高達(dá)192.2%，是整個(gè)生鮮電商行業(yè)增長(zhǎng)幅度的近5倍。

對(duì)于叮咚買菜的增長(zhǎng)能力，梁昌霖歸功于“雙飛輪模式”：第一個(gè)飛輪是通過(guò)增設(shè)前置倉(cāng)、溯源供應(yīng)鏈上游，以好的用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)采購(gòu)增加，保持用戶數(shù)、訂單量的增長(zhǎng)，同時(shí)規(guī)模性的訂單需求也增強(qiáng)了上游的議價(jià)能力；

第二個(gè)飛輪的關(guān)鍵是小區(qū)域高密度，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力，優(yōu)化履約效率，邊際成本得以下降，經(jīng)營(yíng)效率得到提升。

總的來(lái)說(shuō)，一是要提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)，二是降本增效。

實(shí)際上，這也在叮咚買菜如今的發(fā)展中得到了階段性驗(yàn)證。招股書中可以看到，規(guī)模效應(yīng)在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時(shí)突出于行業(yè)：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，均高于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

啟明創(chuàng)投連續(xù)參與了叮咚買菜的B4輪和C1輪融資，其創(chuàng)始主管合伙人鄺子平告訴創(chuàng)業(yè)邦：“叮咚買菜不僅在一、二線城市的爬坡時(shí)間縮短，在低線城市的下沉能力也很強(qiáng)，在高速增長(zhǎng)的同時(shí)還能保持運(yùn)營(yíng)效率的提升，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)形成了效率與供應(yīng)鏈的雙重飛輪效應(yīng)。”

同時(shí)，叮咚買菜也非常注重復(fù)購(gòu)率，梁昌霖曾在采訪中提到，“規(guī)模怎么起來(lái)，它不取決于流量，而取決于存量，不取決于新用戶，而取決于老用戶的復(fù)購(gòu)率?！闭泄蓵@示，2021年第一季度，叮咚買菜兩成的會(huì)員貢獻(xiàn)了近半數(shù)的GMV。

另一方面，雖然叮咚買菜的擴(kuò)張速度似乎令人意外，但其實(shí)也在意料之中。相對(duì)而言，叮咚買菜更看重前置倉(cāng)的覆蓋率、滲透率和復(fù)購(gòu)率，也就是用戶在平臺(tái)上長(zhǎng)期的消費(fèi)頻次和金額，而非只要求客單價(jià)。

梁昌霖在敲鐘現(xiàn)場(chǎng)也表示，叮咚買菜的增長(zhǎng)是一條指數(shù)曲線，前期爬升緩慢，但只要給予時(shí)間，達(dá)到一定的閾值時(shí)就能產(chǎn)生質(zhì)變，后面天花板會(huì)很高。

做生鮮在供應(yīng)鏈層面的投入都是長(zhǎng)周期的，可能不會(huì)立竿見(jiàn)影，但決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。“我們也認(rèn)為，今天叮咚買菜的規(guī)模和增速只是結(jié)果，背后在于對(duì)重要不緊急事情的投入?！表n銳說(shuō)道。

叮咚買菜在發(fā)展過(guò)程中間也遇到過(guò)不少“誘惑”，可能在當(dāng)時(shí)都能讓叮咚在資本市場(chǎng)上變得更加“性感”，更加“在風(fēng)口上”。

但作為早期投資者，韓銳、汪璐均表示，叮咚買菜過(guò)去3年的好幾輪商業(yè)計(jì)劃，除了數(shù)據(jù)以外，沒(méi)有什么需要修改的地方。

如何尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)？

雖然沒(méi)能奪得“生鮮電商第一股”的名號(hào)，但無(wú)論是覆蓋率還是營(yíng)收規(guī)模，叮咚買菜都更具有優(yōu)勢(shì)。

叮咚買菜目前已覆蓋31個(gè)城市，前置倉(cāng)數(shù)量超過(guò)1000個(gè)，其中21個(gè)城市為2020年新進(jìn)入。配送時(shí)間控制在29分鐘，客單價(jià)達(dá)到65.7元。

不過(guò)，包括叮咚買菜、每日優(yōu)鮮在內(nèi)的生鮮電商，虧損一直是受到外界質(zhì)疑的嚴(yán)重問(wèn)題。從招股書公布的近兩年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，占營(yíng)收的48.3%；2020年凈虧損31.8億元，占營(yíng)收28%。

從投資的角度看，叮咚買菜的凈虧損數(shù)額在增加，但虧損所占營(yíng)收比例在收窄，可以被理解為“戰(zhàn)略性虧損”。

在孫超看來(lái)，叮咚買菜目前增長(zhǎng)很快，“虧損”只是還未進(jìn)入盈利階段，主要原因有三方面：一是整體在擴(kuò)張，包括建倉(cāng)等都需要大量成本；二是在大數(shù)據(jù)和用戶交互方面也在不斷投入；三則是在供應(yīng)鏈方面，研發(fā)預(yù)制菜等新品均需要前期投入。

汪璐也提到，目前叮咚買菜的模式與京東的自建供應(yīng)鏈模式類似。京東于2007年開(kāi)始自建物流，但卻一直虧損，就是因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)、物流的重投入拖累了業(yè)績(jī)，直到2016財(cái)年凈利潤(rùn)才首次為正。

京東用了9年時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈利。從京東上市獲益的資本包括今日資本、紅杉資本、老虎環(huán)球基金等，他們同樣是叮咚買菜背后的投資方。

生鮮是一個(gè)有待挖掘的萬(wàn)億級(jí)賽道，競(jìng)爭(zhēng)一直都在，但還沒(méi)有到存量的競(jìng)爭(zhēng)，目前的新玩家們都還在搶原來(lái)菜市場(chǎng)和傳統(tǒng)商超的份額。

“一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)行業(yè)中顛覆性創(chuàng)新的滲透率達(dá)到10%以上，才開(kāi)始進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，目前線上生鮮的滲透率不足10%，未來(lái)還有很大的發(fā)展空間?！?/strong>孫超表示。

在敲鐘現(xiàn)場(chǎng)，梁昌霖告訴媒體，如果想盈利，叮咚買菜在上海其實(shí)已經(jīng)可以盈利了，“我們?cè)谟澠胶恻c(diǎn)上，但我們?cè)诳刂啤Ｒ皇敲蔬€不能太高，二是營(yíng)銷費(fèi)用保持著一定比例，其實(shí)也可以降一降。但目前還是應(yīng)該擴(kuò)大規(guī)模。”

鄺子平也認(rèn)為，過(guò)去幾年，叮咚買菜已經(jīng)通過(guò)生鮮這個(gè)高頻品類建立起了用戶心智，未來(lái)可以延伸到更多品類。

“更為重要的是，叮咚買菜不斷探索、夯實(shí)數(shù)字化能力，不僅使其在價(jià)值鏈上擁有話語(yǔ)權(quán)，也能夠?yàn)槠湟?guī)劃更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的策略提供強(qiáng)有力的支持?！?/p>

梁昌霖曾公開(kāi)表示，生鮮行業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應(yīng)鏈能力、底層的組織能力、財(cái)務(wù)能力和數(shù)字算法能力以及更本質(zhì)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)的應(yīng)用，才是決定企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素。

“現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)”成為叮咚買菜未來(lái)增長(zhǎng)的關(guān)鍵詞。汪璐向創(chuàng)業(yè)邦回憶，她第一次問(wèn)及梁昌霖的最終目標(biāo)時(shí)，老梁的回答是：“想優(yōu)化上游的農(nóng)產(chǎn)品端。”

比起做生鮮生意，這是一個(gè)更宏偉且挑戰(zhàn)更艱巨的目標(biāo)。但在此之前，叮咚買菜更需要考慮的應(yīng)該是如何優(yōu)化前置倉(cāng)模式。

根據(jù)安信證券研究，前置倉(cāng)模式的市場(chǎng)規(guī)模，預(yù)計(jì)會(huì)從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說(shuō)，前置倉(cāng)模式并不是沒(méi)有增長(zhǎng)空間。

韓銳提到，滿足一二線城市即時(shí)性需求的市場(chǎng)中，“快”會(huì)是越來(lái)越重要和主流的要素。這或許也是叮咚買菜在IPO時(shí)將自己定位為“即時(shí)電商”的原因。

“叮咚買菜在極致快方面不斷提升，背后是由供應(yīng)鏈能力、IT能力等基礎(chǔ)設(shè)施決定的。所以叮咚買菜本質(zhì)上也是一家數(shù)據(jù)公司，在數(shù)據(jù)化的時(shí)代，倉(cāng)的面積和SKU數(shù)量已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，對(duì)需求的了解直接決定了倉(cāng)的使用效率。”

另一方面，叮咚買菜也在不斷提升自營(yíng)產(chǎn)品的比例，始終堅(jiān)持主打“生鮮”的定位，將“即時(shí)電商”與“生鮮電商”相融合。

在梁昌霖看來(lái)，生鮮電商固然難做，但難的事情和對(duì)的事情，往往是同一件事情。做難的事情，堅(jiān)持下去，就會(huì)成為時(shí)間的朋友。

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