今年是創(chuàng)業(yè)邦連續(xù)第十一年推出“30歲以下創(chuàng)業(yè)新貴”榜單，創(chuàng)業(yè)邦再次把“30歲以下創(chuàng)業(yè)新貴”的舞臺交給年輕的90后和00后們。在市場風云驟變，競爭局面更加暗潮涌動的情況下，通過解讀這些年輕的創(chuàng)業(yè)新貴們，展現他們在各種前沿技術中的探索、深耕，他們的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新意識，將如何影響并改變這個時代。這是本系列的第8篇報道。

作者丨蘇敏

編輯丨房煜

圖源丨受訪者

圖片設計丨李斌才

萬億規(guī)模的服裝市場，是紅海，也是藍海。

95后劉光耀帶著“無性別服飾”品牌bosie闖進來，成立3年拿到5輪融資，是淘寶天貓男裝單月銷售額最快破千萬元的新品牌，2020年全年銷售額超過3億元。

bosie不僅打破了傳統(tǒng)性別審美的界限，也從產品設計、商業(yè)模式、品牌文化等方面重新定義了服裝新國貨。

“新疆棉”事件之后，盡管國內消費者對本土服裝品牌表現出巨大的期待，但在休閑服飾領域，仍缺乏有影響力的國貨品牌。劉光耀和bosie的故事，或許能為本土服飾品牌的打造提供新思路。

“創(chuàng)業(yè)中遇到的最大難題是人”

劉光耀本科畢業(yè)于北大光華管理學院，在清華讀金融系研究生。如果人生軌跡跟大部分同學一樣按部就班，他會在畢業(yè)后選擇進入金融機構或體制內。

在金融機構和體制內各實習半年后，劉光耀發(fā)現，這兩條路都不是自己未來想要走的。相對而言，他更想做創(chuàng)意性強且有商業(yè)價值的事。

在摸索創(chuàng)業(yè)的過程中，劉光耀發(fā)現，服裝作為一個萬億級別的市場，雖然競爭激烈，但商業(yè)天花板較高，也就意味著能夠長久地做下去。

此后半年時間，他用金融的專業(yè)知識去分析全中國乃至全球的服裝行業(yè)，尤其是休閑時尚類的服裝品牌，看大量行業(yè)報告和上市公司財報。

另一方面，他也做實地調研，去北京大紅門服裝產業(yè)聚集地，去跟很多高校的年輕設計師交流。

在劉光耀的設想里，他希望找到一幫有想法且有創(chuàng)業(yè)精神的年輕設計師。然而，這個過程并不順利。

設計師們往往兼具想象力和浪漫主義，但是對商業(yè)缺乏天生的敏感。如果直接跟他們講商業(yè)的想法，也就是所謂的“畫餅”，其實很難吸引到他們。

作為一個沒有背景也沒有履歷光環(huán)的95后，劉光耀在北京服裝學院、東華大學、清華美院等幾所高校的畢業(yè)生群里發(fā)了很多“英雄帖”。

“一開始我跟大量的設計師聊，同樣的話說了無數遍，然后也被拒絕了很多次。別人會問，你想做一個服裝品牌，你懂不懂服裝、懂不懂設計？”

好在功夫不負有心人，在與幾十位設計師聊過后，最終有幾位選擇加入bosie的團隊。

劉光耀感慨道，“現在回頭看，如果早期真的沒找到合適的設計師，沒有做出好的產品，可能這個項目早就黃了。怎么找到真正適合 bosie的設計師，這件事非常鍛煉心態(tài)，其實沒有人會care你的出身背景和榮譽成就，別人更關注的是創(chuàng)業(yè)者本身。”

令他頗為驕傲的是，不只是這幾位最初加入bosie的設計師，bosie從北京搬到杭州的前5號員工中，有4位都還留在團隊里，其中有2位是設計師。

與傳統(tǒng)服裝公司不同，bosie沒有設計總監(jiān)崗位，而是將30~40個設計師分為7個不同的studio（工作室）。設計師自主設計，再由工作室負責人跟CEO討論，以此最大限度保證設計師的高度開放。

在劉光耀看來，bosie作為服裝品牌，也屬于創(chuàng)意行業(yè)，設計團隊的組織模式應該是自下而上的，應該保持高度開放和平行獨立，才有利于創(chuàng)意的分發(fā)。

復刻經典產品線

“設計師的水平決定了服裝產品能做多好?！眲⒐庖缡钦f。

解決了設計師的問題之后，bosie開始做產品。

在產品流程方面，劉光耀認為關鍵點在于如何把首單的流程跑通。

具體做法是：bosie上新時，從設計到上架在30~40天，會先在線上進行預售，根據訂購情況判斷款式的受歡迎程度。對于可能成為爆款的選品立刻在供應鏈加單，并同時鋪貨至線下門店。

這種情況下，翻單時前期的磨合成本很低，就會讓翻單的時間大幅縮短。而設計端的開發(fā)流動，又能給供應鏈穩(wěn)定持續(xù)的設計供給，保證工廠連續(xù)的運轉。

據了解，目前bosie 在杭州合作了30多家精品小工廠和3家中大型工廠，通過柔性供應鏈和預售的方式，使整個存銷比低于 30%。

bosie在成立的第三年即2020年，銷售額突破3億元。在劉光耀看來，bosie從起步到目前，可以分為兩個階段，第一階段是實現0~1億元銷售額的突破，第二階段則是從1~3億元。

在從0~1億階段，關鍵點在于銷量非常好的單品，即一年能夠售出10萬件的單品，比如bosie在天貓上線的第一款產品，是一件已經售賣三年時間的T恤，歷史銷量在幾十萬件。

從1億到3億，則需要一個產品系列，對bosie而言就是小王子的聯名款。bosie找到小王子IP時花了很大代價。在現金流緊張的情況下，劉光耀仍然忍痛在前期直接支付了IP采購費。但他認為這筆錢花得很值，bosie依靠小王子系列強化了核心粉絲對于品牌的直觀認知。

小王子之后，劉光耀希望能復刻這種打造經典產品線的能力，把打造系列的邏輯復盤，并且再去深化和創(chuàng)新。這樣既能加深消費者對品牌的認知和黏性，又能不斷地制造一些驚喜。

“如果只做小王子系列，坦白講可能3~5個億銷售額就是天花板了，我們也會跟 IP劃上等號，所以我們需要新的系列作為第二、第三增長曲線。”

另一方面，劉光耀并不希望bosie只做線上。一旦線上紅利消失，淘品牌也會面臨天花板。而真正的“品牌”是全渠道的。

目前bosie已開設21家門店，大都是200-500平的大店。200平的店單月營收在50-60萬元，而500平大店的營收能提升到70萬甚至100萬元。

在門店選址上，bosie有一個非常底層的邏輯：“哪里年輕人多，哪里缺少這種新的服裝品牌，我們就去哪里”。

bosie的門店分為直營和聯營兩種，比例為2:1。直營門店被作為“形象店”，選在一些租金很貴的位置，坪效不錯，但利潤率不夠高。聯營門店則被稱為“利潤店”，利潤率基本在15%左右，目前已經實現全部盈利。

劉光耀透露，bosie預計下半年會新增15~20家門店，并適當增加聯營店的比例。

原因有二：一是聯營店的投入產出比更劃算，做直營店有較大的現金流風險；二是考慮到機會成本，bosie希望將更多總部資金投入到研發(fā)和品牌塑造中，這樣也能改善整體的銷售業(yè)績。

“讓bosie這個名字成為一種資產”

如何理解消費者的變化，決定了品牌走向何方。

隨著歐美快時尚品牌在中國市場的沒落，國產服裝品牌正在崛起，但尚未出現真正能夠與前者分庭抗禮的休閑服飾品牌。

過去，在從業(yè)者和消費者的理解中，“快時尚”和“設計師品牌”是兩種完全不同的商業(yè)模式，二者卻同時成為bosie的標簽。

在劉光耀看來，快時尚品牌和設計師品牌并非完全不能兼容。

設計師品牌有兩大痛點，一是成本太高，二是供應鏈過于分散。這也就導致由于價格高而跟消費頻率產生矛盾，但消費者購買的是設計，意味著一定要經常更換，這就是快時尚的價值所在。

對于這兩大痛點，bosie的解決方案是：一方面直接做DTC（Designer to consumer），深度賦能設計師，但不收取渠道溢價，再直接面向消費者，這樣能降低30%左右的渠道成本。

另一方面，在bosie內部，7個工作室可以理解為7個設計師品牌，這樣可以與供應商集體議價，在供應鏈上降低20~30%的成本。

因此，bosie希望為設計師品牌賦予快時尚的價格和上新速度，但在質量和設計上又能保持高水準。

在劉光耀看來，bosie的設計師品牌屬性更強，而將“快時尚”作為標簽，是借由快時尚的商業(yè)模式，將設計師品牌進行商業(yè)化的改良。

如今bosie以“無性別服飾”聞名。但劉光耀告訴創(chuàng)業(yè)邦，最初boise并不是出于藝術或文化層面的考量。

bosie最早做的是男裝，但發(fā)現這些男裝產品也受到很多女性消費者的喜愛，因此劉光耀從商業(yè)角度考慮，是否可以將所有服裝去性別化，只做不區(qū)分性別的品類，比如T恤，襯衫、羽絨服等。這樣既降低了研發(fā)成本和供應鏈的成本，又能提高獲客效率。

在商業(yè)上實現可能后，劉光耀開始考慮品牌的內涵。

“無性別”可以向時裝的發(fā)展史追溯，甚至涉及到整個社會文化的變遷。比如法國國王路易十四喜歡穿高跟鞋，搖滾歌手David Bowie塑造了無性別的時尚文化……這些都從藝術和文化層面給予bosie很多啟發(fā)，也正是這樣的文化內涵才能支撐品牌走得更遠。

這也是bosie未來兩到三年內重點要做的事，即塑造更強的品牌力。這包括產品力的提升，也包括內容輸出能力的提升。

“我希望 bosie更接近于一個真正的品牌，換句話說，就是讓這個名字本身成為一種資產。”

其次，劉光耀也希望圍繞用戶做更深層次的互動，包括產品上的共創(chuàng)、深度運營以及更加精細化的服務，以此提升消費者與品牌的黏性，進而提升消費者忠誠度。

“但我們也會在某種程度上跟消費者保持適當的距離。實際上，我們認為‘消費者是上帝’是上一代的觀念，我覺得消費者就是朋友，你做得好，他自然會來跟你產生交易?！?/strong>

作為創(chuàng)業(yè)者，劉光耀認為在服裝行業(yè)創(chuàng)業(yè)是喜憂參半的。憂患在于整個市場很難像其他領域的細分類目或賽道一樣，有指數級的增長。但值得欣喜的是，服裝有萬億級的規(guī)模，存在巨大的結構性機會，行業(yè)天花板也相對更高。

“一個服裝品牌的成功，可能需要更長時間來沉淀，這就非常考驗團隊的耐心。這同樣也給VC提出了要求，雖然投資有退出期，但我覺得服裝品牌發(fā)育期起碼在5~10年，如果要3~5年就退出的話，服裝不一定是好標的。”

在劉光耀看來，在銷售額達到幾十億乃至上百億品牌非常多的服裝行業(yè)，bosie還處于項目早期。但他不想只做一個小而美的品牌，所以要拼命奔跑。

“創(chuàng)業(yè)過程就是創(chuàng)業(yè)者在與自己下棋，通過與自己的對弈去不斷成長進步。你既要養(yǎng)活自己讓這盤棋繼續(xù)下去，又想戰(zhàn)勝自己。但你戰(zhàn)勝自己的時候，你也輸了。這也意味著，創(chuàng)業(yè)是一個永無止境的過程，且呈螺旋式的上升。”劉光耀說道。

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