編者按：本文為創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)報道，未經(jīng)授權禁止轉載。

5月27-28日，創(chuàng)業(yè)邦2021 DEMO WORLD 世界創(chuàng)新峰會在上?！ぶ袊梆^全新亮相。2007年以來，由創(chuàng)業(yè)邦打造的DEMO CHINA創(chuàng)新中國春季峰會連續(xù)十三年為高成長企業(yè)創(chuàng)新搭建高規(guī)格交流平臺，已經(jīng)沉淀為國內最具影響力的創(chuàng)新峰會之一。今年，DEMO CHINA創(chuàng)新中國春季峰會升級為DEMO WORLD世界創(chuàng)新峰會——大企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)投生態(tài)峰會，將與參會嘉賓們共同探尋各行業(yè)發(fā)展的新機遇與新風向。

在峰會現(xiàn)場，諾基亞成長基金合伙人葛瑤，碧桂園創(chuàng)投管理合伙人代永波，施耐德電氣高級副總裁、創(chuàng)新及投資中國區(qū)負責人謝佶雋，以及星河產(chǎn)業(yè)集團常務副總裁、星河資本合伙人星河產(chǎn)業(yè)集團常務副總裁、星河資本合伙人閻鏡予進行了名為《CVC投資，重構產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈》的圓桌論壇，犀利觀點如下：

1. 通過載體聚焦產(chǎn)業(yè)鏈，使被投企業(yè)形成良性閉環(huán)，CVC不僅僅服務于集團內部，而是服務于一個創(chuàng)新鏈在空間意義上的集聚。

2. CVC沒有絕對的模式，會因人而異、因公司而異、因階段而異，是一個動態(tài)的選擇。

3. 機構通過CVC構建自己的生態(tài)投資版圖，選好賽道并關注母公司主體業(yè)務需求至關重要。

以下為演講內容，由創(chuàng)業(yè)邦整理：

創(chuàng)業(yè)邦：非常感謝各位來到創(chuàng)業(yè)邦的活動上，各位都是在CVC領域中成立較早，并且比較資深的機構，今天想請各位聊一聊在CVC觀察到的變化以及現(xiàn)象。首先請簡單介紹一下您所在的機構和目前關注的投資賽道。

代永波：大家好，我是來自碧桂園創(chuàng)投的代永波。我們成立的時間相對較短，于2019年1月份設立，但是到目前為止已經(jīng)投資超過50個項目，累計投資額過百億。目前關注的投資主題有四個，分別是科技創(chuàng)新、大健康、消費以及集團上下游產(chǎn)業(yè)鏈。同時我們關注的項目階段也比較有趣，一是最早期的VC階段，二是偏向中后期的投資，所用資金主要來自于集團的自有資金。

葛瑤：大家好，我叫葛瑤，來自于諾基亞成長基金，諾基亞是我們唯一的LP。目前管理大約12億美金，在中國、美國、歐洲三地進行成長期科技企業(yè)的投資，投資分為三個大方向：Smart Mobility，包含交通物流供應鏈、Intelligent Enterprise新興的企業(yè)服務以及Mobile Technology包含硬件和軟件創(chuàng)新。今年有計劃成立第一只人民幣基金，專注5G生態(tài)。

謝佶雋：大家好，我叫謝佶雋，來自施耐德電氣，負責公司的創(chuàng)投部門。我們是一家法國公司，是全球能源管理和自動化領域數(shù)字化轉型的領導者，在硅谷、以色列、巴黎、香港、國內都設立機構。施耐德創(chuàng)投是整個集團下屬的業(yè)務部門。

目前我們所處的行業(yè)有兩個大的趨勢：第一是能源革命，用時髦的話來說是“碳中和”，未來能源體系將會發(fā)生翻天覆地的變化；第二是數(shù)字化帶來的產(chǎn)業(yè)重構。這兩大趨勢帶來巨大的創(chuàng)新機會，也是我們的主要賽道，我們關注并投資于對這兩大趨勢賦能和增效的新興科技，細分行業(yè)冠軍和新型商業(yè)模式。

很有幸的是，我們看到在這兩場數(shù)字化與能源轉型的浪潮中，中國站在一個非常突出的位置，而且會扮演一個越來越重要的角色。

閻鏡予：大家好，我叫閻鏡予，來自星河。在股權投資方面，我們的自有資金約為200億，在投資方面主要分為兩個板塊。第一，是成為一流投資機構的股東和LP；第二，已經(jīng)在直投方面投資180多個項目，其中上市公司30多家。從2010年起，整個集團就進入到CVC領域，嘗試了各種可能的CVC模式。去年，我們專門成立了星河資本，也就是所謂的LP“GP化”，設立自己的對外基金。

劉致雅：讓我們接著閻總所說的往下聊，CVC一直分為戰(zhàn)略投資和財務投資，星河既作為母基金投資其他機構，同時也有自己的直投業(yè)務。那么在戰(zhàn)略投資和財務投資兩方面，您是怎么看待的呢？

閻鏡予：這是一個階段性問題。從我們所在行業(yè)的角度看，星河是一家以產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的公司，股權投資在過去是我們的副業(yè)。因此在2010年這個早期階段，我們作為第二大股東投資深創(chuàng)投，作為lp投資前海母基金，國家中小企業(yè)基金等，都是在進行財務投資，并沒有形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同，彼時更多的是看好中國股權投資的未來，是屬于探索型的。如何找到公司第二增長曲線？這是我們進行財務投資的初衷。

然而在進行一段時間的財務投資后，我們覺得應該要有自己的專業(yè)團隊。尤其是投資了一些產(chǎn)業(yè)園聚焦賽道后，發(fā)現(xiàn)資源的整合可以賦能。

剛剛馬教授講到“三環(huán)”，我認為后面還會有“四環(huán)”和“五環(huán)”。四環(huán)指的是有載體，并且聚焦了產(chǎn)業(yè)鏈，就可以讓被投企業(yè)或者入園產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)形成良性閉環(huán)，CVC不僅僅是服務于集團內部，而是服務于一個園區(qū)在空間意義上的集聚。隨后還有“五環(huán)”，就是與政府之間的互動，因為一個行業(yè)的發(fā)展離不開政府的高度支持和資源傾斜。當把產(chǎn)業(yè)鏈圈和資源圈突破后，就能進行戰(zhàn)略型CVC。

劉致雅：代總，碧桂園創(chuàng)投和閻總雖然同屬一個行業(yè)，但是碧桂園有哪些不同之處嗎？

代永波：碧桂園的不同之處在于，2019年以前，我們集團沒有專屬的創(chuàng)投團隊。2018年，集團的體量已發(fā)展到一定規(guī)模，開始了新業(yè)務的戰(zhàn)略布局，比如現(xiàn)代農業(yè)等。集團有了全新的戰(zhàn)略定位——高科技綜合性企業(yè)。創(chuàng)投團隊能幫助集團觸達更多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)和科技項目。2019年初，集團內部發(fā)文正式設立了一級的股權投資事業(yè)部碧桂園創(chuàng)投。

碧桂園創(chuàng)投成立至今，一部分投資像市場化機構一樣會更考慮財務型回報，進行財務投資，同時把集團過去30年沉淀的場景和資源外部化，賦能合作伙伴。另一部分戰(zhàn)略并購類則可以在集團開展全新科技業(yè)務時，協(xié)助集團接觸人才、技術及上游核心資源，通過并購的方式補足自身的新業(yè)態(tài)能力和科研水平等。

劉致雅：下面請教一下葛總，您剛才介紹諾基亞創(chuàng)投全部是自有資金，這在CVC中比較少見，可以請您詳細介紹一下諾基亞創(chuàng)投在戰(zhàn)略和財務投資方面的見解嗎？

葛瑤：戰(zhàn)略和財務投資是我們每天都在思考的問題。諾基亞成長基金成立至今已有15年，在整個投資過程中也經(jīng)歷了許多經(jīng)驗和教訓。我們也一直在探索財務和戰(zhàn)略的平衡?？偨Y下來，我們自己的體感，這個變化其實經(jīng)歷了三個階段。

第一階段，基金剛成立的時候，初衷并不是基于財務的考慮，肯定不是什么賺錢的項目我們都投。當時與業(yè)務部門的關聯(lián)性還是比較強的，同時，因為諾基亞當時的發(fā)展階段，手機業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務比較容易產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同，所以在第一個5年里，我們一直還是比較偏戰(zhàn)略的。這個過程由于業(yè)務部門的參與，我們也錯失了不少機會。

后面的5年，我們吸取了上一階段的教訓，把財務表現(xiàn)比較優(yōu)先的放進考核當中。這樣既有財務表現(xiàn)，又產(chǎn)生戰(zhàn)略價值標的，我們取中間重合部分。令人高興的是我們的投資業(yè)績還是很不錯的，每年對于諾基亞的現(xiàn)金流都為正，同時諾基亞也支持我們的進一步探索，作為諾基亞的眼睛和耳朵，我們幫助諾基亞發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，希望能夠與諾基亞進行遠期戰(zhàn)略協(xié)同。

如今是第三個階段，業(yè)務和財務有交叉部分，所以目前處于在財務投資和戰(zhàn)略投資并進、戰(zhàn)略投資稍為偏重的階段。這個階段由于諾基亞自身面臨業(yè)務轉型，從手機業(yè)務轉至通信業(yè)務，對于我們來講，戰(zhàn)略訴求會變得更強。比如現(xiàn)在我們會親自參與到諾基亞全球最新技術戰(zhàn)略的制定中，與諾基亞的戰(zhàn)略及部分業(yè)務部門都有深度探討，并且在業(yè)務資源調動方面會有更多話語權。

劉致雅：謝謝葛總。謝總，請問施耐德電氣在這方面遇到的沖突有哪些？

謝佶雋：這個話題是我們作為CVC永遠無法回避的、每天都需要面對的問題。我認為首先CVC沒有一個絕對的模式，會因人而異、因公司而異、因階段而異，是一個動態(tài)的選擇。其次大企業(yè)做創(chuàng)投，應該有較好的頂層架構，包括人員，資源配比，激勵機制，業(yè)績目標等，去確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。最后CVC還是一個比較新興的機構，需要不斷在組織內部去做溝通解釋，獲取更多的支持！

對于施耐德創(chuàng)投來講，我們的投資是希望能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略和財務價值的雙實現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)邦：您能舉一個投資的項目與母公司相互協(xié)同的例子嗎？

謝佶雋：施耐德去年投資了一家移動能源互聯(lián)網(wǎng)的獨角獸企業(yè)，我們之間是 “雙向賦能”的。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是我們能夠帶來戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)的資源，借助施耐德在全球的銷售網(wǎng)絡，我們幫助被投企業(yè)走出去，去開拓海外市場，幫被投企業(yè)走的更快。

第二點是供應鏈建設，施耐德電氣2020年在Gartner全球企業(yè)供應鏈能力排名中排在全球第四位，這一塊我們對被投企業(yè)也帶來很多幫助，幫助被投企業(yè)走的更穩(wěn)健。

第三點是為被投公司帶來戰(zhàn)略咨詢和公司治理，對被投公司的組織架構和內控治理也會提供協(xié)助，幫助被投企業(yè)走的更長遠。

最后一點是為人才輸出和持續(xù)融資方面進行賦能，我們能夠為創(chuàng)業(yè)公司輸出體系內和體系外的人才，也會為創(chuàng)業(yè)公司提供融資協(xié)助。

當然被投企業(yè)對我們賦能的也很多，他們在特定領域會更專業(yè)，更靈活，更有效率。他們可以幫助我們節(jié)省研發(fā)時間和成本，可以更有效率地切入新興市場，這些方面對我們都帶來很高的價值！

創(chuàng)業(yè)邦：謝謝謝總，給了我們很大的啟發(fā)，CVC在投后管理、孵化方面也能給被投企業(yè)更多的產(chǎn)業(yè)賦能。最后一個問題，閻總，您覺得未來機構會如何通過CVC構建自己的生態(tài)投資版圖？

閻鏡予：我認為CVC分兩類，一類是實體企業(yè)CVC，比如施耐德、諾基亞，它們是行業(yè)里面的龍頭企業(yè)，因此賦能是通過龍頭企業(yè)資源帶動的；第二類是只有場景而不在行業(yè)中，比如星河和碧桂園，尤其在科技行業(yè)里，沒有自有的帶動作用。我今天講的僅限第二類。我們一直在思考，雖然沒有直接的帶動作用，但是有什么樣的間接賦能呢？

首先，必須要有一個明確的一個或者幾個賽道，如果什么都做，最后等同于VC，是財務投資人，并不是真正的CVC。大家可以注意到我的title，既是產(chǎn)業(yè)集團的負責人也是星河資本合伙人，產(chǎn)業(yè)集團是園區(qū)建設，而星河資本是股權投資?，F(xiàn)在，我們要把這兩個集團都集中在賽道上，股權投資所投方向，即是園區(qū)要做的方向。因此，在園區(qū)建設時，我們既能把被投企業(yè)作為引進招商的重點客戶，同時也會在招商時直接給其訂單和業(yè)績。

園區(qū)建設是有利潤的，這些利潤我們可以用來反哺被投企業(yè)。真正好的企業(yè)不缺VC的投資，但是許多企業(yè)缺少訂單，尤其是科創(chuàng)板企業(yè)。在這種情況下，我們用產(chǎn)生的溢出價值反哺園區(qū)企業(yè)，讓它們在成長過程當中不僅能分享真金白銀，同時也能得到溢出價值的反哺。

其次是開放應用場景。從開發(fā)來講，社區(qū)、園區(qū)、商場都涵蓋了日常生活的方方面面。我們開放提供這些應用場景給被投企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)邦：感謝閻總，下面請葛總進行介紹。

葛瑤：生態(tài)主要有兩個方向，一是小生態(tài)，二是大生態(tài)。

從小生態(tài)來看，諾基亞和企業(yè)在幾個方面互動：第一，是企業(yè)給諾基亞的創(chuàng)新帶來新動力，創(chuàng)新產(chǎn)品能夠對諾基亞產(chǎn)品進行補充。

第二，諾基亞如何用自有資源為企業(yè)賦能，諾基亞在通信領域有幾十年的積累，是全球著名的貝爾實驗室的擁有者，無論是通信領域還是AI領域，都有大量基礎性前沿研發(fā)。對于很多公司來說，研發(fā)力量和科學家是難以觸達的，但是通過與諾基亞合作，能夠將資源聯(lián)合。另一方面是渠道，諾基亞的全球渠道實力較強，可以將大客戶介紹給被投企業(yè)，希望未來也能成為它們的大客戶。

從大的生態(tài)來看，我們期待未來諾基亞的第二曲線能夠來源于被投企業(yè)?；赝麣v史，諾基亞在100年中經(jīng)歷了數(shù)次變革，從化工、橡膠、制藥、消費電子，再到通信，諾基亞的DNA里充滿了對創(chuàng)新和變革的開放。我們的投資生態(tài)也變得越來越開放，前面的四期基金諾基亞都是我們唯一的LP。接下來的五期基金我們也會引入其他LP。

創(chuàng)業(yè)邦：感謝，請代總發(fā)言。

代永波：通過CVC構建怎樣的生態(tài)圈，要看母公司主業(yè)擁有什么、需要什么。從碧桂園創(chuàng)投的角度看，主要有兩大場景，一是地產(chǎn)的場景，二是社區(qū)的場景。

首先，地產(chǎn)的場景。上游是比較傳統(tǒng)的建筑行業(yè)，目前集團正在通過建筑機器人等形式打破傳統(tǒng)，追求創(chuàng)新。因此，碧桂園創(chuàng)投在圍繞房地產(chǎn)上下游、機器人產(chǎn)業(yè)鏈等進行布局和投資，搭建體系生態(tài)。

第二，社區(qū)的場景。在整個碧桂園產(chǎn)業(yè)背景中約有2000萬業(yè)主，我們要思考業(yè)主需要什么，圍繞他們的生活需求選擇合適的投資方向。舉一個簡單的例子，社區(qū)本身的大體量為新能源以及碳中和提供了機會，例如，新能源汽車社區(qū)、光伏建筑一體化等等。我們希望能通過股權投資，也能在一定程度上完善集團主業(yè)對社區(qū)業(yè)主一系列的服務能力和水平。

創(chuàng)業(yè)邦：非常感謝四位今天給我們帶來的精彩分享。

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