蘇寧而立，張近東的三十年

何加鹽·2020-12-27

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他能否再一次預見未來，引領時代？

編者按：本文來自何加鹽，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉(zhuǎn)載。

南京，1990。

12月的天很冷，但張近東的心很熱。

他籌備了很久的空調(diào)專賣店，終于開張了。

這家名叫“蘇寧交電”的店鋪，其實在夏天就盤下了。張近東本想趁著南京火爐般的夏季，大賣一場，但是由于各種手續(xù)和裝修搞下來，拖了半年，一直到12月26日，才終于在凜冽寒風中，正式向顧客敞開了大門。

大冬天賣空調(diào)，實在不是一門好生意。但好在張近東賣的空調(diào)有取暖功能，而南京這個城市，不光夏天炎熱起來要命，冬天濕冷起來更是要命。

張近東店鋪打的廣告是：“買一臺取暖空調(diào)，舒舒服服過個年?！?/p>

漫天雪花中，這個廣告很令人心動。當天下午，第一臺柜式空調(diào)就被人買走。

張近東萬分高興，晚上請全體員工吃飯，一起慶?！伴_門紅”。

此時27歲9個月的他，絕對想不到，30年后，這個小小的店面，將魔術般地成長為一家服務億萬消費者體量的零售企業(yè)，一年賣掉6000多億的貨。

2020年9月10日，全國工商聯(lián)公布“2020年全國民營企業(yè)500強”榜單，蘇寧高居第二，僅次于華為。

耐人尋味的是，盡管在商業(yè)上有如此成就，蘇寧的創(chuàng)始人張近東，與同級別的其他企業(yè)家相比，卻低調(diào)得不成樣子。

和黃光裕、董明珠、劉強東、馬云等人的故事被人們熟知不同，我們在網(wǎng)上找不到一丁點關于張近東兒時經(jīng)歷的痕跡和學生時代的風采；除了2006年底中央電視臺財富論壇的一次對話以外，也看不到任何一次關于他的電視專訪；演講倒是有一些，但是所講內(nèi)容除了企業(yè)家可能感興趣以外，沒有任何大眾傳播的吸引力。

這位低調(diào)到近乎神秘的企業(yè)家，到底有著怎樣的過往？

他是怎么一步一步把蘇寧做起來的？

今天，我們就一起來了解一下，蘇寧創(chuàng)始人：

張近東！

1. 有些事想想都要掉眼淚

1980年，17歲的張近東考進了南京師范大學中文系，畢業(yè)后進入南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司工作，每月工資55.7元。

1987年，時任南京市房管局工程師的哥哥張桂平，覺得在單位的發(fā)展不是很順心，辭去公職，下海經(jīng)商。

張桂平做的是電器生意，賣電視機、收錄機、冰箱、空調(diào)等。

張近東有空的時候幫著哥哥干一點活，跑跑業(yè)務，幫人送貨、裝空調(diào)等。

巧合的是，同樣是1987年，出生于廣東潮汕地區(qū)的黃光裕，也是跟著哥哥黃俊欽一起，在北京開始做電器生意。日后，他一度成為張近東最大的競爭對手。

1990年，張近東為了多賺點錢改善家人生活，便決定也辭職創(chuàng)業(yè)。他租下了南京寧海路一處約200平米的門面房，開始賣空調(diào)。

由于店面位于寧海路和江蘇路交匯的附近，便起名為“蘇寧交電”（后來又叫“蘇寧交家電”，壯大后更名為“蘇寧電器”。下面簡稱“蘇寧”）。

當時，張近東的全部積蓄是10萬元，而店面租金就要花掉7萬。張近東想說服物業(yè)持有單位免掉租金，折算成股份，但對方?jīng)]有同意。于是，張近東只好咬著牙付了7萬元。

這樣一來，他手里只剩下3萬元，又要裝修店面，又要進貨，資金捉襟見肘。

張近東采取的辦法，是先收貨款，再送貨上門，免費安裝。

在當時，電器銷售主要還是以國營商場為主。由于空調(diào)的需求遠遠大于供給，商場根本不愁賣，送貨上門是不可能的，免費安裝更是聞所未聞。所以，別具一格的蘇寧在南京很快就打出了知名度。

1991年夏，南京城悶熱無比，溫度最高時達到38度。

盡管空調(diào)的價格對當時的中國人來說，還是非常昂貴，但是依然擋不住政府部門、事業(yè)單位和先富起來的有錢人前來搶購。

短短幾個月，蘇寧的銷售額就超過了千萬。

這一年，他才28歲。

到1991年11月，蘇寧的營收已經(jīng)超過2千萬。張近東沒有用這些錢吃喝玩樂，而是全部用于購買新的空調(diào)。

令人驚奇的是，他買的不是用于過冬的取暖空調(diào)，而是向廠家預定1992年夏天的空調(diào)，等于提前了半年就把錢給付了。

要知道，空調(diào)的銷售是跟氣溫密切相關的。如果是天氣炎熱，空調(diào)就賣得好，廠家也加班加點生產(chǎn)；如果天氣涼爽，空調(diào)就賣不出去。因此，在空調(diào)銷售淡季，廠家也不敢開足馬力生產(chǎn)，因為怕到時候賣不出去。

張近東愿意在冬季就預付夏季空調(diào)的款，對廠家來說，不僅可以提前收到錢，還能更好地安排生產(chǎn)計劃，所以非常歡迎。春蘭、華寶、長虹、三洋等廠家紛紛與蘇寧簽訂了供貨合同，價錢優(yōu)惠30%。

到了空調(diào)銷售旺季，南京市民發(fā)現(xiàn)，蘇寧的空調(diào)在全市價格最低，服務最好。于是又引起了一輪搶購狂潮，當年的銷售額，直接就過億。

此時，公司成立才僅僅兩年。

1993年，張近東決定繼續(xù)大干一場。他同樣采取了反季節(jié)購貨的方式，但是規(guī)模擴大了很多倍。僅和春蘭空調(diào)簽的一個訂單，金額就高達5000萬。簽字的時候，張近東的手都在發(fā)抖。

為了保證銷量，從年初開始，蘇寧就在南京各大媒體大量投放廣告?！耙胂奶爝^得好，就去蘇寧買空調(diào)”的口號，響徹了石頭城的各個角落。

到4月份，空調(diào)熱銷的季節(jié)還沒開始，蘇寧就賣出去將近一個億，占到了南京市場空調(diào)銷量接近70%。

這時，南京的八大商場坐不住了。蘇寧的低價和優(yōu)質(zhì)服務策略，打得他們毫無還手之力。這年5月，南京八大商場，開始聯(lián)合抗蘇。

八大商場成立了“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會”，向全國空調(diào)廠家發(fā)起通牒，要求對方不要向蘇寧供貨。

為了平息八大商場的怒火，張近東在雙門樓參加代理商大會時，還恭恭敬敬地把八大商場的負責人都請過來。但沒想到，就在他上臺發(fā)言的時候，八位老總突然起身，集體離場。

張近東見此場景，內(nèi)心劇震，但只能裝作若無其事，強撐著演講完。

日后回想起此事，他說：“有些事讓人想想都要掉眼淚的”、“當時我的感覺是震驚，原本稱兄道弟的人忽然那么對你——一般人很難接受?！?/p>

撕破臉皮后，雙方的斗爭迅速進入白熱化。蘇寧針鋒相對，一方面保持比國營商場更低的價格，另一方面也在媒體上刊文叫屈：“（用反季節(jié)訂貨的策略降低價格），將節(jié)省下來的利潤讓給消費者，蘇寧做錯了什么？”

更有甚者，張近東還專門設計了一個“后羿射日”的廣告，把蘇寧比喻成后羿，八大商場比喻成被后羿射落的八個太陽。

這場爭斗不僅引起了南京市民的關注，更是在理論界掀起了討論的熱潮。當?shù)貓蠹垖⑦@場戰(zhàn)爭稱為《“聯(lián)合艦隊”與“小舢板”正面交火》，而一些專家學者則將此稱為“市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟正面較量的一場硬戰(zhàn)”。

由于1993年正是小平同志南巡之后的第一年，市場經(jīng)濟的思潮正在席卷全國。很顯然，在這樣一場爭斗中，蘇寧站在了歷史前進的正確方向。

很快，戰(zhàn)爭落下了帷幕，“抗蘇聯(lián)盟”土崩瓦解，而蘇寧則名聲大振。當年銷售額超過3個億，成為全國空調(diào)銷售冠軍。

這一年，張近東30歲。

2. 做不過我就送給你

到1996年，蘇寧已經(jīng)發(fā)展成全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商。除了在南京直營以外，其最大的業(yè)務，是充當各大空調(diào)廠商的代理，做空調(diào)批發(fā)，年營收做到了15個億。

但此時，中國空調(diào)市場也已經(jīng)發(fā)生了重大變化。

隨著在眾多空調(diào)廠商的崛起以及產(chǎn)能的提升，中國逐漸告別了空調(diào)“供不應求”的階段。廠家意識到，之前空調(diào)生產(chǎn)出來就不愁賣的時代已經(jīng)過去了，如果還按照原來的模式，他們的命脈將被掌握在經(jīng)銷商手里。

于是，春蘭、海爾、美的等廠商，都開始自建渠道，直接面對消費者。

對于蘇寧來說，這是一個生死存亡的時刻。如果廠家都自己建立直營店了，作為以批發(fā)為主的蘇寧，就被斷了后路。

張近東開始了救贖之路。他先是著手在全國開出零售終端店，拓展批發(fā)之外的第二條路；然后又入股了三洋、熊貓、飛歌、華凌等生產(chǎn)廠商，試圖在生產(chǎn)領域也分一杯羹。

在這種拼命自救之下，蘇寧的業(yè)務繼續(xù)發(fā)展。但張近東越來越覺得，如果繼續(xù)做空調(diào)批發(fā)商，已經(jīng)“沒有幾年好日子可過了”。

經(jīng)過深思熟慮，他決定轉(zhuǎn)型。

1999年秋，在南京中山陵附近的一個療養(yǎng)院，張近東召集蘇寧高管，召開一個為期10天的研討會。會議的主題，是由批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營。

當時，空調(diào)批發(fā)業(yè)務占到蘇寧一半以上的營業(yè)額。而且批發(fā)業(yè)務很好做，一個只有幾人的小團隊，只要抓住了大客戶，就很容易做出每年幾個億的業(yè)績；而零售經(jīng)營，可能上百人吭哧吭哧干一年，也未必能有一個億。

張近東的提議引起了內(nèi)部極大的爭議，很多高管表達了擔憂和不舍。最后搞得張近東都火了，直接撂下話：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就開掉誰！”

于是，事情就這么定了。

除了業(yè)務模式由批發(fā)轉(zhuǎn)為連鎖經(jīng)營以外，蘇寧銷售的產(chǎn)品也發(fā)生了變化，由原來的以空調(diào)為主，變?yōu)殡娖鞯木C合零售。

當年12月，蘇寧電器南京新街口店正式開張。這是蘇寧第一家旗艦店，用的是蘇寧自建的物業(yè)，光是出租出去，一年的租金就能收3000萬。

有人勸說張近東，干脆把店面租出去，可能會賺得更多。但張近東說，綜合家電賣場是一定要做的，哪怕虧4000萬，也要做。

由于新街口店的地理位置極佳，一開業(yè)就迎來了火爆的人流。日后很長時間，它都是全國電器商場第一店。

在張近東還在和部下討論要不要做連鎖經(jīng)營的時候，一千公里以外的北京，黃光裕已經(jīng)把國美電器做到了第一，并于1999年開始了向全國擴張的步伐。

如果論賣空調(diào)，張近東是大拿；但是綜合家電連鎖市場，黃光裕是已經(jīng)有十多年經(jīng)驗的先行大鱷，張近東只是剛入場的小魚。

與國美注重速度，力求盡快攻城略地不同，蘇寧的發(fā)展是注重內(nèi)部管理和效益，追求穩(wěn)打穩(wěn)扎。所以，國美的開店速度比蘇寧要快，但是蘇寧的單店利潤比國美要高。

張近東以南京為中心，逐漸向江蘇、安徽、浙江等地拓展，2000年進入了北京，從此開始與國美直接交戰(zhàn)。這一年，蘇寧的營業(yè)額突破了40億，張近東開始謀求上市。

從2001年完成股份制改造，進入上市輔導期起，張近東開始了漫長的等待。直到2004年7月，蘇寧才終于登陸深交所。

在上市敲鐘的那一刻，張近東百感交集，創(chuàng)業(yè)的種種酸甜苦辣，全部涌上心頭，他使盡全力，重重一敲，只聽“咔嚓”一聲，手里的槌子竟然被他給敲裂了。

他可能是中國股市、也許是世界股市歷史上，第一個敲鐘把槌子都敲裂的人。

蘇寧的股票在市場上受到熱捧，很快成為中國內(nèi)地股市第一高價股。張近東本人也成為滬深兩市個人擁有股票市值最高的人。

值得一提的是，股改時，他大度地給高管和員工讓渡了很高比例的股份，以至于上市后，他的個人占股比例只有35%。而蘇寧高管們，憑借這些股份，有5人進入了當時中國股市財富50強的行列。

上市雖然風光，但是競爭對手更為風光。

就在蘇寧上市的同一年，黃光裕迎來了人生中的高光時刻，以35歲的年齡，成為中國首富。他旗下的國美，在全國攻城拔寨，開店數(shù)量遠超蘇寧。

2005年，黃光裕終于把觸手伸進了蘇寧連鎖的大本營：南京新街口。

不知為何，盡管蘇寧早在5年前就已經(jīng)進入北京，在國美的臥榻之側酣睡，但黃光裕卻始終隱忍，戰(zhàn)旗插遍了全國重要城市，唯獨只剩南京一城。

國美新街口旗艦店與蘇寧新街口旗艦店隔路相望，對立意味非常濃烈。開業(yè)當天，黃光裕親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，并宣布南京店“三年不盈利”，“為南京市民當搬運工”。這意思很明顯：我來南京，不為賺錢，就為擊垮蘇寧。

但張近東不為所動。此時，他眼中的競爭對手，早已不是國美，而是國際巨頭。

這年5月，他去美國考察了百思買、AO史密斯和摩托羅拉等公司，得到一個結論：“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差?！?/p>

張近東的目標，根本就不是打敗國美，而是挑戰(zhàn)沃爾瑪。在張近東看來，競爭不是百米賽跑，而是馬拉松，輸贏不在一時，而是靠長期的耐力和意志。

與國美以瘋狂開店和并購作為擴張手段不同，張近東花了很大力氣優(yōu)化內(nèi)部管理，用幾個億請IBM、SAP等公司做整體咨詢、升級ERP系統(tǒng)等。

到國美收購永樂電器時，國美的開店數(shù)是蘇寧的兩倍多，銷售額是蘇寧的1.6倍，但是股市市值卻只有蘇寧的三分之二。

2006年，黃光裕前來拜會張近東。在南京鐘山高爾夫球場，37歲的黃光裕跟43歲的張近東說，國美要收購蘇寧。

張近東說：我不賣，你也買不起。如果做不過你，我就送給你，不用你買。

國美和蘇寧的競爭，是中國零售連鎖行業(yè)歷史上最經(jīng)典的一場戰(zhàn)爭，日后被稱為“美蘇爭霸”。與國際政治斗爭中美蘇爭霸以美方獲勝的結局相反，中國市場上的美蘇爭霸，以蘇方的獲勝而結束。

就在雙方激戰(zhàn)正酣、外界期待雙方的下一步排兵布陣時，一則意外的消息宣告這場交戰(zhàn)的徹底終結。2008年11月，黃光裕突然被警察帶走，國美的業(yè)績立刻受到影響。

面對“敵人”的困境，張近東沒有落井下石，而是緊急開會，告誡員工要謹言慎行，不要攻擊競爭對手。

3. 最驚心動魄的價格戰(zhàn)

2009年，隨著競爭對手蹣跚不前，蘇寧穩(wěn)坐中國家電連鎖市場第一把交椅。

但張近東的憂慮之心，比10年前更甚。

這一次蘇寧面對的，不僅僅是廠家直營和渠道代理之爭，而是一個更要命的東西：互聯(lián)網(wǎng)對線下賣場的沖擊。

正在蘇寧與國美纏斗得不可開交的時候，一家名叫“京東”的網(wǎng)站，正在以驚人的速度崛起。

這家2004年才上線的網(wǎng)站，到2009年銷售額已經(jīng)做到40個億，并且還在以每年200%的超常規(guī)速度暴漲。

而另一家網(wǎng)站，雖然不以家電為主營業(yè)務，但是在上面買家電的人也越來越多。其名字叫淘寶，2009年銷售收入為2083億元，是蘇寧的三倍多。

隨著互聯(lián)網(wǎng)走進千家萬戶，以及網(wǎng)絡支付、線下物流等越來越普及，人們——尤其是年輕人，越來越不愛去大賣場買家電，而習慣于在網(wǎng)上下單。

對蘇寧來說，這無異于釜底抽薪。

張近東意識到，蘇寧必須走互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

但是這條路何其艱難。放眼全世界，當時還沒有一家連鎖賣場做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的案例。蘇寧要做的，是前無古人的新事業(yè)。

張近東的動作很快，2010年1月，蘇寧易購就上線了。

與國美等傳統(tǒng)競爭對手及京東等新競爭對手都不同的是，蘇寧闖出了一條自己的互聯(lián)網(wǎng)之路。

國美、五星是有門店而無互聯(lián)網(wǎng)（或者就算是有，銷售額也可以忽略不計），京東、阿里是有互聯(lián)網(wǎng)而無門店。而張近東一開始就把兩個結合起來，在行業(yè)內(nèi)首先采用了“線上線下同價”、“由最近的門店負責配送”等方式，把門店和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢同時發(fā)揮出來。

在當時，網(wǎng)購的物流比起線下來說，還不占優(yōu)勢，買電器等好幾天是常事。而蘇寧可以直接把單子派到離客戶最近的門店，以最快的速度配送和安裝，這一點對用戶很有吸引力。

后來，“線上線下聯(lián)動”被進一步總結為“O2O”（online to offline）。張近東是最早總結和提出O2O的企業(yè)家之一。

但是，盡管優(yōu)勢明顯，蘇寧作為傳統(tǒng)連鎖店，在用戶心智中的“線下”痕跡太重了，加上蘇寧和張近東本人都屬于低調(diào)穩(wěn)重型，在營銷推廣上不具有進攻性，所以網(wǎng)絡商城的增長速度，比起淘寶和京東而言，還是差了很多。

2012年，“美蘇爭霸”后的又一場戰(zhàn)爭——“蘇東大戰(zhàn)”轟轟烈烈地打響了。

8月13日，劉強東在微博上發(fā)了一條消息，稱“今晚，莫名其妙地興奮?！?/p>

8月14日上午，劉強東宣布“京東所有大家電都比蘇寧線上線下便宜！而且無底線的便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元”。

家電史上最慘烈的價格戰(zhàn)，由此拉開。

劉強東甚至在微博上po出圖片：京東的一間辦公室，赫然掛上了“打蘇寧指揮部”的招牌。

由于張近東此時正在倫敦，蘇寧易購這邊，是由時任蘇寧易購副總裁的李斌出面回應：易購所有產(chǎn)品價格必然低于京東，否則給予消費者兩倍差價賠付，蘇寧一定會幫劉強東提前、超額完成減員增效目標。

雙方都緊盯著對方的門店和網(wǎng)站，看到哪一種產(chǎn)品對方價格更低，自己這邊就趕緊降價。巨量用戶蜂擁進入京東和蘇寧的網(wǎng)頁，蘇寧網(wǎng)站一度被擠崩潰。

倫敦時間凌晨三點，張近東終于被一連串的消息吵醒。獲悉緣由后，他先是把在微博上回應的李斌嚴厲批評一番，說“與其逞口舌之能，不如用心做事”。然后向南京下達了兩條指令：第一，向投資人作解釋，穩(wěn)定股價；第二，京東要打價格戰(zhàn)，奉陪到底。

這場戰(zhàn)爭持續(xù)了半個月，雙方都燒了幾個億的資金。但給雙方都帶來了巨大的流量。

對京東而言，當時蘇寧是電器零售行業(yè)的老大，京東的銷售額只有其四分之一。經(jīng)此一役，在消費者心目中，京東已經(jīng)成為可以和蘇寧抗衡的行業(yè)巨頭。2012年結束時，其銷售額從2011年的210億元暴漲到600億。

而對蘇寧而言，原來被消費者認為是線下連鎖店，現(xiàn)在更多人知道了蘇寧的網(wǎng)上布局，蘇寧易購的銷售額從上年56.6億直接增長為152億多。加上線下收入，蘇寧的整體營收達到2327億元，成為全國工商聯(lián)評比的中國民企500強第一名。

2013年，張近東將蘇寧電器更名為“蘇寧云商”，以體現(xiàn)公司與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系。但是，公司的整體發(fā)展業(yè)績，卻未能達到預期，營業(yè)利潤不斷下滑。到2014年，更是虧損了14.6億元。

這可能是蘇寧發(fā)展歷史上最難的幾年。以前的業(yè)績總是高歌猛進，哪怕遇到再厲害的競爭對手，蘇寧都昂然無懼。但是企業(yè)劇烈轉(zhuǎn)型帶來的不確定性，讓外界對蘇寧的發(fā)展，大多并不看好。

但張近東并沒有為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而動搖，他專心致志地推動蘇寧把O2O做好，堅信這才是未來。

沒過多久，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量逐漸飽和，通過互聯(lián)網(wǎng)來做商品銷售，已經(jīng)走到了紅海。兩個新名詞逐漸開始流行：O2O、新零售。

當人們費勁地弄明白這兩個詞的含義，并看到“線上+線下”已經(jīng)成為新的趨勢時，才驀然發(fā)現(xiàn)，張近東和蘇寧，已經(jīng)走在業(yè)界的最前頭。

2015年，蘇寧與阿里達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方互相持股，阿里用線上支持蘇寧，蘇寧用線下支持阿里。消息公布時，兩家公司舉行了一個盛大的宴會。

戰(zhàn)略互投當天，京東股價重挫6%，而蘇寧云商則直接漲停。

這年底，蘇寧的虧損降低到6.1億元；2016年，蘇寧扭虧為盈，徹底走出了艱難的轉(zhuǎn)型期。

2018年，張近東將公司名“蘇寧云商”與網(wǎng)站名歸并，統(tǒng)一叫做“蘇寧易購”，并形成了“兩大”（蘇寧廣場、蘇寧易購廣場）、“兩小”( 蘇寧小店、零售云店）、“多專”（蘇寧極物、蘇寧體育、蘇鮮生等）的布局。

4. 格局決定布局，布局決定結局

2019年，蘇寧收購了家樂福中國。這離張近東當年考察美國感受到強烈的差距，過去了14年。

當年他感覺高不可攀的摩托羅拉已經(jīng)被谷歌買下；電器零售巨頭百思買，營收只比蘇寧易購突出11%，利潤已經(jīng)相差無幾，預計2020年蘇寧即可全面超過它。

目前，蘇寧繼續(xù)高居中國連鎖經(jīng)營百強企業(yè)的榜首位置，門店數(shù)量超過一萬家；蘇寧集團的營收達到6653億，名列中國民營企業(yè)500強第二名，僅次于華為；蘇寧易購的營收為2692億，名列中國B2C電商網(wǎng)站第三名，僅次于阿里和京東。

人們已經(jīng)很難定義蘇寧是一家生產(chǎn)什么的公司。它既有家電商場，又有綜合商城，還有蘇寧小店，更有線上網(wǎng)店。綜合起來看，誰也無法用簡單的一個詞語或者一句話來概括：蘇寧到底是一家怎樣的公司？生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品？

但是張近東對此有非常清晰、一以貫之的認識：

服務，是蘇寧唯一的產(chǎn)品。

他曾說：“抓住好服務，這是我們做好一家零售企業(yè)的精神信仰，也是蘇寧從誕生那一刻起，烙在骨子里的精神底色。經(jīng)歷過專業(yè)零售、連鎖零售、互聯(lián)網(wǎng)零售的蘇寧更應明白，無論身處哪個時代、社會如何變革，服務永遠是零售的立身之本?！?/p>

張近東是這么說的，也是這么做的。

從1990年創(chuàng)立蘇寧交電開始，他就憑借別開生面的送貨上門、免費安裝，打開了一條生路；其后，在面對友商的瘋狂進攻時，別人致力于擴張，他致力于提升服務質(zhì)量；在互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧在后發(fā)的情況下，也是憑著過往服務的經(jīng)驗，憑著首先提出的O2O理念，做好線上線下融合的服務，才沒有被時代淘汰。

當年無數(shù)風光一時的家電連鎖企業(yè)中，蘇寧是碩果僅存的仍有實力與阿里、京東等巨頭一搏身手的玩家。

每一家成功的企業(yè)，背后都離不開創(chuàng)始人個人特質(zhì)的引領。蘇寧從一家街邊的空調(diào)專賣店起家，成為今天位列世界500強的智慧零售企業(yè)，無疑與張近東的個人特質(zhì)密不可分。

我認為，張近東身上，值得創(chuàng)業(yè)者和后來學習的地方，至少有以下幾點：

一是深刻把握時代發(fā)展潮流的慧眼。

蘇寧的創(chuàng)業(yè)和幾次轉(zhuǎn)型，都和時代發(fā)展的潮流完全一致。

1990年代賣空調(diào)，是看到了隨著中國人民生活水平的提高，人民開始有能力、有意愿追求更優(yōu)質(zhì)的生活。

1999年轉(zhuǎn)型做零售，是看到了隨著廠家直接下場面對消費者，純粹的渠道批發(fā)已經(jīng)沒有了前途，只有掌握終端渠道的人，才能占住最大的那塊蛋糕。

2009年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，是看到了互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深刻改變了人類生活的方方面面，重塑了所有的產(chǎn)業(yè)。不擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，全都會被無情地淘汰。

做互聯(lián)網(wǎng)，又不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)，而是堅決走“線上線下”融合的道路，是看到了互聯(lián)網(wǎng)的流量總會有盡頭，只有線上線下結合，才是新的方向。

現(xiàn)在，與其他人把蘇寧定義為“互聯(lián)網(wǎng)零售”不同，張近東自己的定義，是“智慧零售”；與其他人認為蘇寧是“零售商”不同，張近東把蘇寧定義為“智慧零售服務商”。盡管表面看來只有字眼的不同，但是內(nèi)里的區(qū)別，卻決定了蘇寧的與眾不同，也奠定了蘇寧的競爭優(yōu)勢。

如果你不知道未來5-10年世界會發(fā)生什么，不妨看看張近東和蘇寧在布局什么。

二是堅忍不拔朝目標前進的意志。

創(chuàng)業(yè)是九死一生的路。蘇寧的創(chuàng)業(yè)過程中，也屢次遇到過各種挫折，內(nèi)部也有過迷茫和動搖。但是不管多艱難，只要是張近東看好的方向，從來都不會動搖。

看好了做連鎖直營，就敢于把作為主業(yè)的批發(fā)砍掉。這需要多大的勇氣！諾基亞、柯達等公司當初的失敗，就是因為緊抱著當下賺錢的業(yè)務，舍不得放棄，結果被時代無情淘汰。當初與蘇寧一起做批發(fā)的企業(yè)，現(xiàn)在全都煙消云散，只有蘇寧不斷壯大到今天的規(guī)模。

而轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的時候，哪怕世界上還沒有成功的先例，哪怕企業(yè)的業(yè)績一落再落，張近東也從來沒有懷疑過自己的決定。最難的時候，蘇寧的股票增發(fā)計劃響應者寥寥，他自掏腰包35億來做股權質(zhì)押融資，蘇寧股價一跌再跌，以至于他必須得不斷增加質(zhì)押股票才能撐住。就這樣咬牙撐著，才終于堅守到O2O大潮的到來，有了今天的成功。

前不久，蘇寧質(zhì)押了10億元的股票給阿里，就引起了網(wǎng)絡的種種議論，有些媒體和自媒體甚至認為蘇寧馬上就撐不下去了。實際上，質(zhì)押融資本來就是企業(yè)正常的商業(yè)行為，而且10個億的規(guī)模，對于蘇寧這樣規(guī)模的企業(yè)來說，并不算什么難題。

三是低調(diào)沉穩(wěn)，但不逃避斗爭的態(tài)度。

按照蘇寧所從事的行業(yè)和所達到的規(guī)模來說，張近東實在是太低調(diào)了。當友商在媒體上博盡眼球時，他只埋頭做自己的事。

除了2007年當選CCTV年度經(jīng)濟人物那一次之外，他從不接受電視專訪。網(wǎng)上流傳出來的少數(shù)演講視頻，也沒有馬云那樣妙語連珠或黃光裕、劉強東那么勁爆，一般人往往聽不了兩分鐘就會關掉。

在連鎖經(jīng)營時期，國美說蘇寧只不過是一個抄襲者和追隨者；而張近東說，國美是我們學習的榜樣。在黃光裕出事的時候，張近東做的第一件事是約束部下不要攻擊友商。

到了互聯(lián)網(wǎng)時期，面對劉強東咄咄逼人的攻勢，張近東說不卑不亢，依然堅定走自己的路。而劉強東2018年陷入至暗時刻時，張近東和蘇寧也沒有借機做任何文章。

這種低調(diào)，使得蘇寧在營銷上不如友商那么激進，但是從另一方面也避免了很多麻煩。

當我們看到很多公司因為掌舵者的高調(diào)而引來的公司麻煩時，回頭看看張近東的穩(wěn)重，就會知道，蘇寧肯定不會因為掌舵者出現(xiàn)法律或道德上的風險，而影響公司的經(jīng)營發(fā)展。

但是低調(diào)隱忍，并不意味著逃避斗爭。在面對商業(yè)競爭時，張近東從來都是寸步不讓。不管是八大商場，還是國美、京東，他的態(tài)度從來都是：

“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)！”

四是對商業(yè)本質(zhì)的認識和堅守。

有些商人會認為，商業(yè)的本質(zhì)是在法律許可范圍內(nèi)賺取最多的利潤。但張近東不這么認為。