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編者按：本文來自亂翻書，作者 Yuting 鈺婷，監(jiān)制潘亂，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2011年創(chuàng)立的Instagram，應(yīng)該是過去10年內(nèi)美國甚至全球最成功的的社交媒體產(chǎn)品。2012年Facebook以7.15億美元收購Instagram，為Facebook緩解了移動焦慮并帶來新的增長動能。

但Facebook和Instagram的關(guān)系并不是陽春白雪。在記者Sarah Frier的Instagram傳記《No Filter》，她通過對數(shù)百位Instagram和Facebook的高管和員工、早期用戶、明星的采訪，呈現(xiàn)了Facebook和Instagarm以及創(chuàng)始人的不同，還有兩款產(chǎn)品從合作到微妙的競爭再到擺上臺面的沖突。

Facebook和Instagram的產(chǎn)品體驗(yàn)是兩種氣質(zhì)，這背后是兩位創(chuàng)始人扎克伯格和Kevin Systrom的價值觀差異折射。表面上看，扎克伯格和Kevin Systrom都是硅谷的互聯(lián)網(wǎng)精英，高中畢業(yè)于頂級私立寄宿學(xué)校，大學(xué)也是一流名校（扎克伯格在哈佛而Kevin Systrom畢業(yè)于斯坦福）。但兩個人的性格和價值觀差距是南轅北轍的。

扎克伯格：爭強(qiáng)好勝，效率為先

在扎克伯格的Facebook頁面，他是這樣介紹自己的：率真，破壞欲，革命性，信息流，保守，動手制作，心無雜念。

扎克伯格競爭意識極強(qiáng)，他對于好的概念是要比所有人好，且不會接受失敗。他曾跟朋友的女兒玩拼字游戲不小心輸了，氣得念念不忘，寫了一個程序?qū)ふ覇卧~以確保自己再也不會輸。在Instagram被收購后，扎克伯格邀請Kevin Systrom一起滑雪，他得意洋洋并志在必得地說會打敗Systrom。

扎克伯格在大學(xué)時喜歡研究古羅馬帝國和古希臘歷史，最喜歡的游戲是《文明》，玩家能在游戲里建造經(jīng)受時間考驗(yàn)的帝國，很多小扎周邊的朋友都提到他有當(dāng)國王的情結(jié)?？偨y(tǒng)只能統(tǒng)治國界以內(nèi)人們的日常生活，F(xiàn)acebook可以統(tǒng)治全世界人的數(shù)字生活。

Facebook早期的愿景是"To give people the power to share and make the world more open and connected"，使人們有能力分享和使世界更加開放和連接。實(shí)際意思是令更多的人加入到Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)帝國并統(tǒng)治全球社交網(wǎng)絡(luò)。Facebook對增長的渴望之強(qiáng)烈，在2013年8月推出了Internet.org項(xiàng)目，專門為落后國家通過無人機(jī)和激光的方式提供網(wǎng)絡(luò)，希望將Facebook打入下沉市場。

扎克伯格最大的恐懼是Facebook不再在社交網(wǎng)絡(luò)里占重要地位，人們不再用Facebook。他熟讀硅谷圣經(jīng)《創(chuàng)新者的窘境》，時常擔(dān)心Facebook被更新更好的競爭對手顛覆。Facebook的員工手冊里甚至印有，“如果我們不創(chuàng)造出可以殺死Facebook的東西，那么其他人將會。無關(guān)緊要的事物甚至都無法成為廢墟，而會直接消失?！痹趦?nèi)部郵件里，他寫道，“我們希望對世界產(chǎn)生任何其他公司都無法比擬的的影響力。我們不能坐在這里假裝自己已經(jīng)完成了這個目標(biāo)。我們需要不斷提醒自己，我們還沒有贏，我們需要繼續(xù)采取大膽的行動并戰(zhàn)斗，否則我們有可能逐漸消亡?！?/p>

扎克伯格面對競爭對手的態(tài)度非常簡單，要么抄和打硬仗，要么買，用Facebook高管的原話是”we buy, or we compete“。Instagram嶄露頭角后，F(xiàn)acebook推出了競品Facebook Camera，但表現(xiàn)很差，后來迅速收購了Instagram。Snapchat名聲大噪后，F(xiàn)acebook相繼出了Poke、Slingshot、Riff等產(chǎn)品想擊敗Snapchat，但通通慘敗。2012年末Facebook曾提出收購Snapchat，但被創(chuàng)始人毅然拒絕。發(fā)現(xiàn)WhatsApp在Facebook用戶很少的市場里表現(xiàn)很好后，F(xiàn)acebook再次大膽收購。而隨著短視頻和Tik Tok的崛起，F(xiàn)acebook重施故技，先后推出了Lasso和Instagram Reels。

2016年夏天，他在內(nèi)部全體會議時向員工表示，他們不應(yīng)該讓自己的自尊心妨礙他們做對用戶最有利的事情，即使那意味著抄襲競爭對手。他的指示變成了Facebook的非官方標(biāo)語，“別因?yàn)樽约旱尿湴炼恍加谌コu?！?/p>

扎克伯格對于競爭的嗅覺非常靈敏。2008年扎克伯格想以5億收購Twitter，最后Twitter反悔，導(dǎo)致Twitter變成當(dāng)時Facebook最大的競爭對手，是扎克伯格的心頭痛，也令他意識到處理競爭對手的速度要快，態(tài)度要堅(jiān)決。2012年4月，Instagram剛獲得紅杉五千萬融資估值五億的offer，Instagram的增長和估值令扎克伯格意識到，不把instagram買下來，它就會是Facebook未來最大的對手。扎克伯格開門見山表示想以雙倍的價錢收購Instagram。當(dāng)時Instagram有四千萬用戶，10天內(nèi)新增一千萬用戶，而Facebook將近10億用戶量。扎克伯格想要速戰(zhàn)速決，以防Instagram反悔或者有其他的買家競爭，交易不到一周就正式敲定了。

Facebook的企業(yè)文化是一種制度化的率性而為，外加強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神和全力以赴的努力。扎克伯格做事崇尚速度和執(zhí)行，F(xiàn)aceboo辦公樓里很多地方都貼著標(biāo)語，如“The Riskiest Thing Is to Take No Risks”（最冒險(xiǎn)的事情是完全不冒險(xiǎn)），“Done Is Better than Perfect” （執(zhí)行勝于追求完美），”Move Fast and Break Things”（快速行動，破除陳規(guī)）。最后一句是Facebook最出名也是最經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的價值觀，注重快速迭代和試錯。Facebook對于增長有著近似于宗教般的信仰，所有的事情都圍繞著如何讓更多的用戶進(jìn)入和留在Facebook。

在2009年時，F(xiàn)acebook發(fā)表了四個愿景：1. 不斷擴(kuò)大用戶量 2. 重新定義搜索 3. 殖民化網(wǎng)絡(luò) 4. 定向廣告。這四個愿景都指向巨大的用戶量和用戶數(shù)據(jù)，用戶體驗(yàn)、用戶權(quán)益、社區(qū)，在Facebook的價值觀里，是排在增長的后面。在Facebook，凡事都用數(shù)據(jù)來衡量效果，效率優(yōu)先，只關(guān)注一切可以規(guī)?；臇|西，不會把精力花在那些不能規(guī)?；氖虑樯稀?/p>

因?yàn)樾枰M可能地吸引和留住更多的用戶，就要有不同的產(chǎn)品和功能來滿足不同用戶的需求，同時會向用戶強(qiáng)行推銷，發(fā)郵件或推送提醒用戶查看消息，或者在界面上用紅點(diǎn)引起大家對錯過消息的擔(dān)憂。而由于對用戶時長和用戶分享的追求，F(xiàn)acebook上充斥著大量標(biāo)題黨和假新聞，以吸引用戶的眼球誘導(dǎo)點(diǎn)擊，迎合甚至利用用戶自身的喜好。

十年前，F(xiàn)acebook攻擊Google做社交產(chǎn)品時的論據(jù)是Google不注重隱私。但Facebook后來屢次爆出隱私丑聞和操控政治，扎克伯格又都拿技術(shù)中立技術(shù)無罪來做擋箭牌。Facebook的主要商業(yè)模式都是靠個性化廣告，這就決定了Facebook對用戶數(shù)據(jù)的饑渴。商業(yè)模式?jīng)Q定了Facebook就會更有意愿去收集更多用戶隱私用來變現(xiàn)，甚至在2013年還極其低調(diào)地收購了一個VPN公司Onavo以獲取用戶瀏覽其他網(wǎng)頁的數(shù)據(jù)。

Kevin：用戶至上，追求品味

跟扎克伯格相反，Kevin Systrom宜人性非常高，對品味有極高的追求，大學(xué)時喜歡研究藝術(shù)史和文藝復(fù)興，注重感性的事物和用戶情緒。

Kevin Systrom對于設(shè)計(jì)、品味、社區(qū)的重視體現(xiàn)在Instagram產(chǎn)品的方方面面。Instagram有三個官方價值觀：社區(qū)先行（Community First）、極簡主義（Simplicity Matters）、啟發(fā)創(chuàng)意（Inspire Creativity）。

從Instagram誕生伊始，每次推出重大的功能，Kevin Systrom都會費(fèi)很大力氣請合適的用戶和團(tuán)隊(duì)起帶頭作用，教育用戶Instagram的調(diào)性是怎樣的，Instagram的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的。另外還有專門的人手動挑選他們認(rèn)為值得關(guān)注的用戶和內(nèi)容，并在官方賬戶和博客上展示，同時會組織面基（Instameets）來夯實(shí)社區(qū)氛圍和了解用戶想法。Instagram不希望用戶停留局限在自己原有的偏好，而是展示給用戶看其他美好的事物，去塑造用戶在instagram上的喜好和審美，并告訴用戶社區(qū)的門檻和守則是怎樣的。跟Facebook完全迎合甚至利用用戶喜好相比，Instagram像是一個想要教育好給孩子示范好榜樣的父母。

在Instagram，用戶體驗(yàn)大于一切。即使在Instagram被Facebook收購后，Instagram對于Facebook那套以增長為核心甚至可以犧牲用戶體驗(yàn)的做法不太認(rèn)同。扎克伯格很想在Instagram上線圖片人像標(biāo)簽功能，每當(dāng)用戶被標(biāo)簽后會收到郵件和推送，大大提升了Facebook的增長。但Systrom堅(jiān)持不會像Facebook那些瘋狂給用戶推送，做了一個Instagram版的人像標(biāo)簽功能，沒有帶來增長但用戶體驗(yàn)很不錯。相比于Facebook的Move fast and break things，Instagram的理念更像是Don't fuck it up。

Kevin Systrom對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)、社區(qū)氛圍的重視和堅(jiān)持，令I(lǐng)nstagram成為了用戶心中的互聯(lián)網(wǎng)理想國，它呈現(xiàn)的都是很酷、很美、很有趣的事情，人們的對話也相對更友善開放。

2013年11月Instagram開始投放廣告，早期走的是人工維護(hù)路線，規(guī)定每天只能投放一個品牌的廣告，而且廣告樣式必須先得到Systrom的審批同意，他認(rèn)為廣告的早期要確立一個符合Instagram文化的視覺基調(diào)，有一次他甚至親自編輯了一份炸薯?xiàng)l的廣告圖片，讓薯?xiàng)l看起來更酥脆。2014年末，F(xiàn)acebook硬性給Instagram定了2015年末要達(dá)到10億廣告營收的目標(biāo)。追求規(guī)?；托实脑瞬癫焕斫膺@種白手套的做法，并說Instagram要用Facebook的廣告系統(tǒng)。Instagram提出廣告所用的圖片必須要有600像素。由于Facebook的廣告圖片最低是200像素，F(xiàn)acebook擔(dān)心提高像素會增加投放的難度和摩擦力，減少廣告收入。最后Instagram用AB測試證明提高圖片像素下限并不會減少廣告收入，而是提升了廣告質(zhì)量和收入。

面對競爭，Systrom的想法也跟扎克伯格很不一樣。他對于好的定義是把一件事情以極致的最好的方式完成，而不一定要比其他人好。跟扎克伯格的大一統(tǒng)思想不同，他認(rèn)為把特定的群體和需求服務(wù)好更重要。他非常受《從零到一》的影響，“競爭使我們過分強(qiáng)調(diào)了過去的機(jī)會，而盲目地復(fù)制過去的工作。競爭會使人們幻想出不存在的機(jī)會?！绷硗庖槐居绊懰臅乔皩殱嵏吖蹵. G. Lafley的書《Playing to Win》，“沒有一家公司可以成為所有人服務(wù)的萬事通并成功”。

面對競爭對手的逼近，Instagram并不是一成不變，在意識到產(chǎn)品的問題后，Instagram兩次抄襲競爭對手，甚至在抄襲的基礎(chǔ)上把產(chǎn)品做得更好。2013年6月上線Instagram Video，令當(dāng)時大受歡迎的Vine的視頻上傳量直線下跌。2016年10月上線Stories，是Facebook旗下產(chǎn)品唯一做Stories做成功的，成功打敗了Snapchat，將其增速減慢了82%。

放權(quán)、收權(quán)、放權(quán)、收權(quán)

2012年，面對Twitter和Facebook的橄欖枝，Instagram最終選擇Facebook，原因主要有：1. 收購后Facebook不會抄襲，也不會有可能擊倒Instagram；2. Facebook的股價肯定會升，所以交易價格未來會更高；3. Instagram可以利用Facebook的增長和數(shù)據(jù)架構(gòu)；4. 也是最重要的原因，獨(dú)立。

但縱觀Instagram被Facebook收購以后，F(xiàn)acebook和扎克伯格對Instagram放權(quán)上經(jīng)歷了好幾次反復(fù)。而扎克伯格和Kevin Systrom在產(chǎn)品和競爭理念上巨大的差異，也導(dǎo)致兩個人經(jīng)?；ハ嗖焕斫猓押塾纱水a(chǎn)生。

最開始是防備。收購消息宣布后，收購進(jìn)入反壟斷審核階段，F(xiàn)acebook為了防止一旦審核不通過，在審批通過前還保留著Instagram競品Facebook Camera。Instagram的工程師Gregor Hochmuth和Facebook Camera團(tuán)隊(duì)見面，他們直言不慚地說，“我們的任務(wù)就是要?dú)⑺滥銈兊漠a(chǎn)品?！?收購?fù)ㄟ^后，F(xiàn)acebook增長團(tuán)隊(duì)先評估過Instagram來看Ins是否會威脅到Facebook產(chǎn)品。調(diào)查最后沒有定論，暫且認(rèn)為沒有威脅，Instagram被獲準(zhǔn)可以利用FB的增長體系和能力。當(dāng)時Instagram用戶量是8千萬，F(xiàn)acebook是10億。

隨后很長一段時間，扎克伯格都讓Instagram保持獨(dú)立，讓Facebook內(nèi)部不要過多干涉，除非Instagram需要幫助，而Facebook對Instagram提供很多支持，比如增長工具、數(shù)據(jù)中臺、內(nèi)容監(jiān)控和審核等。Kevin Systrom曾認(rèn)為自己依然是Instagram的CEO，而扎克伯格更像是Instagram的董事會成員。

盡管如此，F(xiàn)acebook內(nèi)部很多人不了解Instagram，也不明白Instagram的價值。Kevin Systrom認(rèn)為Instagram需要做出Facebook價值觀內(nèi)認(rèn)可的成績才能證明價值，要么打趴競爭對手要么賺錢。但當(dāng)他向扎克伯格提出變現(xiàn)計(jì)劃時，扎克伯格讓他等一等，不用太急，先繼續(xù)增長。

雖然Instagram在產(chǎn)品和開發(fā)上享受獨(dú)立，但Facebook在運(yùn)營和銷售方面對instagram的控制越來越多。2013年9月，Instagram用戶量達(dá)1.5億。Facebook開始讓Instagram嘗試廣告，甚至在Instagram向Omnicom出售4000萬廣告額度后，F(xiàn)acebook嘗試向Omnicom捆綁兜售1億美元的Facebook廣告額度。2014年，F(xiàn)acebook硬性給Instagram定了2015年末要達(dá)到10億廣告營收的目標(biāo)。

獨(dú)立的另外一面，可能是冷漠。扎克伯格和Kevin Systrom于公于私關(guān)系都并不密切，甚至把Kevin Systrom當(dāng)成外人。扎克伯格有自己的Facebook高管小圈子，時常會邀請他們到自己家做客，Kevin Systrom則很少被邀請到這種場合。工作上，2012年11月扎克伯格曾嘗試收購Instagram當(dāng)時最大的競爭對手Snapchat，并與Snapchat創(chuàng)始人Evan Spiegel見面，但扎克伯格完全沒有把收購意愿以及跟Spiegel見面的事情告知Systrom。另外在Instagram加入Facebook期間，扎克伯格只到過Instagram辦公樓一次，是在2013年6月Instagram上線視頻功能時。

Instagram Stories的成功是Facebook和Instagram的關(guān)系轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

Snapchat的崛起以及Evan Spiegel拒絕被收購令扎克伯格非常忌憚，既然不能買，那就抄。一開始Kevin Systrom并不同意抄襲Stories，認(rèn)為它不符合Instagram里用戶思考和分享的方式。但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)很多用戶將更隨性和更多的內(nèi)容發(fā)在Snapchat后，意識到Stories的內(nèi)容形式有極大的市場和需求，他決定快速推進(jìn)。如果Facebook也要做閱后即焚的話，那Instagram必須先上線，不然就會失去產(chǎn)品動力和先機(jī)。跟Facebook以往先推廣到一小部分人的做法不同，Instagram向5億用戶同時開放stories功能。Systrom認(rèn)為要所有人都可以用，功能才有足夠的養(yǎng)分和動力成長發(fā)展。Stories上線后大受歡迎，上線后6個月便有2億DAU，Snapchat的增長因?yàn)镮nstagram Stories減慢了82%。

Stories表現(xiàn)如此成功，但正因如此，F(xiàn)acebook正式對Instagram產(chǎn)生戒心。當(dāng)時不止Instagram有Stories，F(xiàn)acebook和WhatsApp都有，但都沒有人用。驕傲的扎克伯格似乎無法接受Instagram有可能令Facebook相形見拙的想法，說Instagram的stories沒什么了不起的，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)做得好所以受歡迎，只是因?yàn)樯暇€得早。

2016年年底，扎克伯格請數(shù)據(jù)科學(xué)家研究Instagram會否成為Facebook的替代品，威脅Facebook的統(tǒng)治地位。研究表明，Instagram將在六個月內(nèi)開始蠶食Facebook的用戶群，隨后“蠶食”（Cannibalization）一詞開始慢慢滲透到管理會議上。后來扎克伯格跟Instagram的兩位創(chuàng)始人非常嚴(yán)肅地開了一個會，探討Instagram會否對Facebook造成威脅和損害。扎克伯格認(rèn)為用戶一天的注意力是有限的，如果Instagram獲取了用戶更多的注意力，那等于Facebook少了用戶時間。當(dāng)時Facebook的每天用戶平均時長是45分鐘，而Instagram是28分鐘。Kevin Systrom想傳達(dá)的意思是Instagram把Facebook集團(tuán)的蛋糕做大了，而不是搶Facebook的蛋糕。最后扎克伯格沒有被說服。

Instagram Stories取得成功后，F(xiàn)acebook開始染指Instagram的流量，希望Instagram給Facebook導(dǎo)流，其中包括在Instagram里開設(shè)了自動將Instagram Story關(guān)聯(lián)到Facebook的選項(xiàng)。

小扎認(rèn)為Instagram的成功要?dú)w功于Facebook

Instagram創(chuàng)始人在Facebook的尷尬地位以及和Facebook對于獨(dú)立權(quán)的爭奪，在2018年愈演愈烈。由于2016年上線Stories大獲成功，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)雄心勃勃提出上線IGTV（豎向長視頻），想乘勝追擊視頻的風(fēng)潮和爭搶Youtube的份額。當(dāng)時Facebook已有自己的視頻產(chǎn)品Facebook Watch，Instagram團(tuán)隊(duì)費(fèi)了很大勁才說服Facebook不情不愿地同意了IGTV作為獨(dú)立的app上線。2018年4月，IGTV正式而又有些倉促地上線。

跟Instagram Video上線那天扎克伯格親臨現(xiàn)場不同，在IGTV于舊金山的發(fā)布會上，扎克伯格并沒有出現(xiàn)。發(fā)布會結(jié)束后，Kevin Systrom收到Facebook 首席產(chǎn)品官Chris Cox的電話，以為會聽到扎克伯格對IGTV的肯定和贊賞，沒想到Chris Cox在電話里說扎克伯格對于IGTV的logo和Facebook Messenger長得有點(diǎn)相似而非常生氣。

適逢2018年Facebook陷入劍橋數(shù)據(jù)丑聞，而Instagram雖然作為Facebook的產(chǎn)品，但丑聞的戰(zhàn)火并沒有燒到Instagram身上。2018年6月，Instagram達(dá)到10億MAU的里程碑。Facebook對Instagram的態(tài)度正式轉(zhuǎn)為防備、惡意、甚至憎恨。資源上取消對Instagram的支持，名義上打壓Instagram。

當(dāng)時Instagram 有望達(dá)到10億用戶以及100億美元收入的大關(guān)，兩位創(chuàng)始人向扎克伯格申請招聘人才以應(yīng)對產(chǎn)品日益發(fā)展的需求，扎克伯格批準(zhǔn)Instagram聘請68個人，這對于一個月活10億的產(chǎn)品來說簡直杯水車薪。創(chuàng)始人繼續(xù)爭取，最后扎克伯格再批了93個名額。但創(chuàng)始人不久后發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook的其他產(chǎn)品，包括那些用戶量遠(yuǎn)比Instagram少且完全沒有營收的產(chǎn)品，比如虧損的Oculus都獲得600多名新員工的名額。跟Facebook相比，F(xiàn)acebook達(dá)到10億用戶時的員工人數(shù)是Instagram達(dá)到10億時的6倍。

行政架構(gòu)上，在2018年5月安排了首席產(chǎn)品官Chris Cox管理Facebook產(chǎn)品家族里的所有產(chǎn)品，包括Instagram。本來Instagram的創(chuàng)始人直接向扎克伯格匯報(bào)，他們自收購后一直沒能進(jìn)入Facebook的高管團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在改成了向Chris Cox匯報(bào)。但對扎克伯格有些諷刺意味的是，Chris Cox 也不認(rèn)可這種產(chǎn)品全家桶的理念，一年后也辭職了。

在2018年7月Facebook的財(cái)報(bào)會議上，扎克伯格少有地談到了Instagram的成功，但將功勞都?xì)w到Facebook頭上，他表示，“我們認(rèn)為，Instagram利用Facebook的基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)了比起自身單打獨(dú)斗的增長速度的兩倍。”

Instagram的兩位創(chuàng)始人非常介意這樣的言論，一向低調(diào)的他們跟Instagram員工表示，產(chǎn)品靠自己也能達(dá)到10億用戶，時間是會長一點(diǎn)，但肯定用不著兩倍的時間。而一位Instagram前高管表示，“Facebook收購Instagram就像把它放在微波爐里。在微波爐中，食物變熱得更快，但也會很輕易破壞食物的本質(zhì)?！?/p>

Instagram自從被Facebook收購后，一直在使用Facebook的增長工具。2018年夏天，扎克伯格指示Facebook的增長負(fù)責(zé)人Javier Olivan起草了一份Instagram正在使用的增長工具清單，并命令將這些工具對Instagram停止服務(wù)，當(dāng)中包括Instagram不再在Facebook上有廣告，以及用戶在Instagram發(fā)的圖片自動發(fā)到Facebook時會顯示導(dǎo)流到Instagram的下綴也取消顯示。Facebook的理由是Instagram已經(jīng)開始成熟了，應(yīng)該靠自己。Systrom在內(nèi)部郵件里表示完全不同意這個策略，但愿意接受。

隨后Systrom放產(chǎn)假，在此期間，F(xiàn)acebook借機(jī)對Instagram產(chǎn)品作出干預(yù)，開始在instagram里測試地理位置追蹤并將數(shù)據(jù)反哺Facebook，還放了一個完全違反Systrom的審美和產(chǎn)品價值觀的集合菜單圖標(biāo)，點(diǎn)開后有選項(xiàng)為Facebook導(dǎo)流。

怕你不行，又怕你太行

一位Instagram高管是這樣形容Facebook心態(tài)， “Facebook就像一個想把你打扮漂亮帶你去派對的大姐姐，但又不想讓你比她更漂亮?！?/p>

那為什么Facebook會對Instagram有這種矛盾且反復(fù)的心理呢？為什么Facebook不愿意過多扶持Instagram呢？

一方面是感性上的原因。橫向比較WhatsApp和Oculus兩個收購回來的產(chǎn)品，扎克伯格對這些產(chǎn)品同樣毫無感情和歸屬感，F(xiàn)acebook才是他的親兒子，其他都是養(yǎng)子而已。

另一方面更是出于經(jīng)濟(jì)效益的考慮。盡管Instagram的增速超過Facebook，但在美國最多人用的社交媒體依然是Facebook。Facebook在各個年齡層和收入群體里的滲透率都遠(yuǎn)比Instagram高，用戶人群的分布更均勻。且Facebook的商業(yè)化非常成熟，廣告變現(xiàn)的效率比Instagram高。2017年，Instagram為Facebook貢獻(xiàn)的營收為7%。2019年Q4，F(xiàn)acebook產(chǎn)品的ARPU是$8.52，而Facebook產(chǎn)品家族的總ARPU是$7.38，證明Facebook產(chǎn)品對于整個Facebook集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)之重。

由于Facebook相信Instagram的崛起在某種程度上會威脅和蠶食Facebook的市場和用戶份額，那Facebook就要作出如何引導(dǎo)用戶分配精力時間的取舍。目前看來，F(xiàn)acebook產(chǎn)品的變現(xiàn)效率依然很高且用戶基本盤大得多，因此Facebook集團(tuán)會希望把更多的流量導(dǎo)向Facebook。

但同時，Instagram對于Facebook有重要的戰(zhàn)略意義。Instagram是Facebook的新動能，Instagram的用戶主體是年輕人，在13-17年齡段72%的滲透率高于Facebook的51%。而且Instagram的用戶增速和營收增速都非?？捎^。2017年，Instagram月活為7億，F(xiàn)acebook月活為20億，2017年Instagram為Facebook集團(tuán)貢獻(xiàn)了7%的營收。2019年，Instagram月活為10億，F(xiàn)acebook月活為24億，Instagram為Facebook集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過30%的營收，廣告收入超過200億美元。

其次Instagram的活躍度和產(chǎn)品停留時間的質(zhì)量勝于Facebook，F(xiàn)acebook雖然每日平均時長比Instagram長，但每次打開的停留時間很短，時長相比于2017和2019年也減少了。

Facebook只容得下一位CEO

Instagram的兩位創(chuàng)始人意識到，F(xiàn)acebook無法再給Instagram提供獨(dú)立、資源、信任，深思熟慮后決定在2018年9月宣布離開Facebook。瞬間外界嘩然，主流媒體紛紛報(bào)導(dǎo)并紛紛猜測起因是Instagram創(chuàng)始人和扎克伯格的不和。

創(chuàng)始人離開后，F(xiàn)acebook對Instagram的管控加強(qiáng)，任命Instagram產(chǎn)品VP Adam Mosseri（之前是Facebook的新聞信息流VP）帶領(lǐng)Instagram，頭銜是Instagram負(fù)責(zé)人（Head of Instagram），而不是Systrom之前的頭銜Instagram CEO。畢竟，在Facebook里，CEO只能有一個。

其實(shí)嚴(yán)格來說，在Instagram被收購后，其實(shí)就沒有CEO了。因?yàn)橛脩粼鲩L、技術(shù)架構(gòu)和商業(yè)化都要被Facebook接管，Kevin只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品。直到后來，連團(tuán)隊(duì)的headcount都無決定權(quán)，直到后來，連產(chǎn)品發(fā)展方向和節(jié)奏的決定權(quán)都失去。

Facebook接管后Instagram的兩大重點(diǎn)是變現(xiàn)和解決社區(qū)問題。廣告的投放頻次提高了不少，而且在購物功能上頻頻發(fā)力，2018年8月在發(fā)現(xiàn)頁和Stories上線有專門的購物標(biāo)簽，11月時視頻內(nèi)容也加上購物標(biāo)簽。2019年3月，上線app內(nèi)直接購買的功能，并會向商家收費(fèi)。6月開始在發(fā)現(xiàn)頁里投放廣告。社區(qū)問題方面，重點(diǎn)關(guān)注虛假關(guān)注和點(diǎn)贊、惡意評論、不良信息（如電子煙、煙草、武器）等。

2019年媒體報(bào)道Facebook嘗試將Facebook Messenger、Instagram、WhatsApp都整合起來，技術(shù)架構(gòu)會合并，將三個app的用戶網(wǎng)絡(luò)打通，用戶可以互相發(fā)信息。Facebook表示想令發(fā)信息的體驗(yàn)變得更好更簡單更輕便。同時Facebook把產(chǎn)品改名，將Instagram和WhatsApp改成Instagram from Facebook和WhatsApp from Facebook，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品是Facebook的一部分。一年后，2020年8月14日，Messenger和Instagram私信整合。

產(chǎn)品打法上，Instagram也變得越來越像Facebook。比如Facebook推出的短視頻競品Lasso和Reels，一開始先在拉美國家試水，之后再慢慢鋪開到其他國家，這完全是Facebook以往的作風(fēng)。假如按照Instagram當(dāng)年大膽上線Stories的做法，短視頻功能應(yīng)該一次性在全球鋪開。

畢竟扎克伯格的競爭信條是為達(dá)目的不擇手段，為了勝利會窮舉可能性去消滅競爭對手，“別因?yàn)樽约旱尿湴炼恍加谌コu。“

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