編者按：本文來自微信公眾號中歐商業(yè)評論（ID： ceibs-cbr），創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

對高管實行360度績效評估，能充分反映高管的管理水平和能力嗎？

顯然不能。領導力是一個全面的概念，這包括身為領導者，你是否擁有足夠優(yōu)秀的時間管理技能、對于同事和下屬是否擁有足夠的同理心、對于自身領導的團隊是否足夠關注等因素。

很多情況下，雖然領導認為自己的管理模式已經足夠寬容和人性化，自己已經與團隊進行了充分的溝通，知曉下屬對于領導者的期待，并且在合理的情況下，對自身的不足之處及時加以改進和調整。但如果詢問公司的員工，可能獲得的回答是：“啊？怎么可能？”“我的領導哪里有這么好？”

如果這一現(xiàn)象長期持續(xù)，就會造成影視中的經典霸道總裁語錄淪為現(xiàn)實。在員工看來，上司就是一名正在叫囂“我不覺得這是個問題”“我不要你覺得，我要我覺得”“聽懂了嗎？全部搞定！”的頑固老板。

01 領導與下屬之間的思維差異有多大？

在下屬眼中，究竟怎樣才是一名合格的領導？下屬會希望領導加強自身的哪些特質？作為領導者，怎樣才能成為眾口稱贊的優(yōu)秀領導，以此更好地收服下屬們的心，讓他們一路追隨？

來自英國的Merryck & Co.公司與巴雷特價值中心在過去的15年中，對美國、英國和澳大利亞亞洲、歐洲大陸和拉丁美洲美洲等地的500名領導者和他們所屬的10,000名下屬進行了調研。

每名領導者都會有20-30名下屬對他們進行評估。為了避免下屬瘋狂吹捧領導的“彩虹屁”，所挑選的下屬都是在工作中并不能完全順暢配合的員工。并且，下屬們能以匿名的形式暢所欲言，不用擔心上司秋后算總賬。

調研結果顯示：對于身處金字塔尖的優(yōu)秀領導而言，他們自己認為需要“停止或有待改善”的方面，和下屬們認為領導需要“停止或有待改善”的方面，在80%的情況下，沒有任何重合。僅在1%的小概率情況下，領導和下屬達成了全盤共識。

領導與下屬選擇指標的重合性情況

資料來源：Merryck & Co.公司與巴雷特價值中心

換言之，這反映了一個問題：對于領導認為自身需要改善的地方，其實員工覺得已經滿意了，并不需要領導去改變。但對于領導覺得自身已經做得很好的方面，員工內心卻積累了很多不滿，迫切希望領導改善。

此外，Merryck & Co.公司與巴雷特價值中心的調研還有另一層潛藏含義：無論領導者的國籍與背景，在對自身領導力的評價這件事上，基本都算不上成功。在大多數(shù)情況下，領導對于自身的認知與下屬對于領導的認知之間，有著巨大的隔閡。難以準確察覺下屬的期望，卻會陷入自我滿足的誤區(qū)一事，已經成為了領導者們的普遍缺陷。

這一結果對領導而言，顯然是發(fā)人深省的。因為在此情況下，領導者往往會努力錯了方向。雖然領導者可能認為，自己正在不斷提高領導力水平，成為更加卓越的領導人，但在下屬的眼中，其實根本看不到來自上司的努力——畢竟在80%的情況下，這些改善在下屬看來都是毫無必要的。

身為領導，如果始終與下屬的期望之間隔著巨大的馬里亞納海溝，這份管理上的盲區(qū)極有可能阻礙領導者未來的職業(yè)發(fā)展，或使任務的推進與落實變得緩慢，甚至影響到組織機構戰(zhàn)略的執(zhí)行。

無論是對組織或是對領導者自身而言，識別盲區(qū)勢在必行。

02 常見的領導者盲區(qū)是什么？

如何才能精準改善領導盲區(qū)？如何才能使領導的每一分努力，都能精準地被下屬感知到，起到事半功倍的效果，而非讓下屬覺得自己的領導只是在“該改善的地方沒努力，不需要改善的地方瞎努力”？

Merryck & Co.公司與巴雷特價值中心對30,000個特質進行了調研，最終選出了領導者和下屬們公認理想領導者的十大特質。值得注意的是，這30,000個特質全是從開放性問題中總結得出，而非由事先以勾選的形式列出，誘導被調研者對已知選項進行選擇，從而限制了調研者的思考空間。

這十大特質也是在成為理想領導者之前，每名領導有待改進的十大領域。一旦忽略了對這些特質的關注，領導者就極有可能陷入盲區(qū)，拉大與下屬之間的鴻溝。十大特質可以歸納到兩個分類中：與他人交往的能力，以及促進績效發(fā)展的能力。

資料來源：Merryck＆Co.和Barrett價值觀中心（其中，*代表并列）

在這十大特質中，公認度最高的當屬情商/人際交往能力和時間管理，有28%的領導和下屬均選擇了此項。對成功的領導者而言，這兩項特質的重要程度毋庸置疑。擁有高情商和良好的人際交往能力，能讓領導更順暢地與下屬溝通工作內容，并且傳達決策背后的意圖，良好的時間管理能力則能助力領導日理萬機，帶動團隊提升績效。

此外，領導風范的重合度也相當高，26%的領導和下屬均選擇了此項特質，在調研中，領導風范指的是在公開場合大膽自信發(fā)言的能力。授權并信任的重合度位居其后，24%的領導和下屬均選擇了此項特質。管理學家泰勒曾提出：為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權和控制權，例行和常規(guī)的權力由部下分享。

但事實上，對領導者而言，真正做到授權，并非一件簡單的事。

作為汽車革命的領頭人，汽車大王亨利·福特可謂劃時代的標桿，但福特本人非常缺乏安全感，反對授權給其他領導者。他不允許任何人改良自己設計的車，還曾經詆毀手下，排擠公司的經理，甚至自己的兒子。而當福特將總裁之位傳給兒子艾德賽爾后，他依然不斷干涉兒子的決定，最終導致優(yōu)秀人才外流。

現(xiàn)實中，雖然很多領導人不如亨利·福特那般夸張，但由于缺乏安全感，因而想要對每一個細節(jié)進行指點的領導大有人在。也正是因此，授權并信任成了另一項領導者要注意的盲區(qū)。

在所有的盲區(qū)之中，最容易被忽略的是能接觸到領導，以及愿景、戰(zhàn)略、組織現(xiàn)階段重點這兩個特質。數(shù)據顯示，有96%的員工認為，他們的領導者身處于象牙塔的尖端，并沒有真正了解一線的實際情況，也沒有對公司戰(zhàn)略提供足夠清晰的說明。

誠然，領導者可以通過開會，或是發(fā)表充滿激情的演講，鼓舞到臺下的每一名員工，同時傳達公司的戰(zhàn)略愿景。如果領導是名極有煽動力的演說家，那么在聆聽演講的過程中，員工很可能心潮澎湃，覺得自己全認同公司的戰(zhàn)略發(fā)展，正在與公司共同創(chuàng)造偉大的事業(yè)。

但是一旦演講結束，員工回到工位忙碌了一個禮拜后，又會重新陷入困惑：“領導到底在想什么？”“按這個標準開展活動，到底有什么意義？”“我收到的這些要求和發(fā)展方向，究竟是正確的嗎？”對于領導而言，在收到員工的任務匯報后，也會同樣產生疑惑：“為什么這項任務一直沒能達到我的要求？”“明明已經制定了標準，為什么始終不能根據標準開展活動？”“明明已經在上周發(fā)表了大型演講，怎么一周后，又重新變了原樣？”

之所以會產生這樣的情況，背后的根源就在于——領導者可以通過發(fā)表演講，或是召開會議，對一群人同時溝通，但是做不到與每個人分別溝通。當每名員工手中的任務被細化后，他們收到的是關于自身工作的碎片式要求，對于這么做的背后需求和邏輯是什么，其實員工無從知曉，也沒有辦法與領導溝通在戰(zhàn)略落地過程中，所碰到的細節(jié)與障礙，從而導致員工與領導的心意漸行漸遠，最終“戰(zhàn)略”只淪為停留在領導頭腦中的構想。

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Merryck & Co.公司與巴雷特價值中心的研究為領導者提供了一面認清自我的鏡子。在很多情況下，員工因為畏懼丟了工作，不敢在公司說實話，或是與領導深入溝通的機會較少，從而導致領導者無法從下屬中得到正確的反饋，只能根據自身的理解采取行動，卻最終越走越偏。

這份包括與他人交往以及促進績效發(fā)展在內的十大特質，反映了大部分人對于模范領導的期許，也是領導容易自以為已做得足夠，但員工依然希望他們改進的盲區(qū)。

在加強與他人交往方面，領導需要注意保持與每名員工的溝通，通過各種正式或非正式的渠道與員工進行更多的接觸，這些渠道可以是正式的公司會議，也可以是午餐時的交流，或是在上班時路過員工工位的簡短聊天。做到了這一點，也自然能做到特質中的溝通與信任。同時，領導要做到放權，只有真正授權給員工，給予他們充分的發(fā)揮空間，才能夠幫助員工成長。

在促進績效發(fā)展方面，一名能夠做好時間管理，將時間價值最大化的優(yōu)秀領導，顯然會成為員工心目中的標桿。此外，自信、公開的演講能力，以及對于組織愿景和戰(zhàn)略的準確傳達，并讓團隊中的每個成員都能理解最新的發(fā)展方向，對于領導者而言同樣至關重要。同時，成為在發(fā)生問題時，不會在第一時間推鍋，能及時化解下屬間沖突，并促進整個團隊及個人成長的領導，也更容易得到下屬的認同和追隨。

想要成為眾口稱贊的模范領導，請先消除領導者盲區(qū)。

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