編者按：本文轉(zhuǎn)自公眾號計算廣告，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在朋友圈發(fā)出這個題目后，幸虧我戴著口罩，不然就被大家的口水噴死了：一文不值？亞馬遜(云計算)、Salesforce、Splunk股價都漲上天了，你說2B(此處表示"to B")企業(yè)一文不值，是不是腦子讓門擠了？

別誤會，我說的是“大多數(shù)”。2B當(dāng)然有特別值錢的企業(yè)，但那是鳳毛麟角。而我最近遇上的2B企業(yè)老板，多是在經(jīng)歷了中年危機后，憤而從公司離職，趁著2B創(chuàng)業(yè)大火，傍上幾個喝過酒的、上過床的和過過錢的甲方，接幾個廣告單子、做幾個外包項目、賣幾批定制設(shè)備，迅速拼湊起可觀的業(yè)務(wù)收入。這些項目，有的利潤還行，也有的以“業(yè)務(wù)高速發(fā)展”的神圣名義盡情虧損。

趁著是風(fēng)口上的豬，他們紛紛往前臺貼上個人工智能的標(biāo)語，然后拍門找到投資人，要求按亞馬遜一樣對自己估值。

就事論事，那些掙錢的2B買賣，還是不錯的生意。即便如此，從資本意義上看，多數(shù)也是一文不值。也就是說，它們不該享有動輒幾十上百倍的市盈率，而是應(yīng)該跟街頭巷尾的煎餅攤一樣估值。至于盡情虧損的嘛，這樣的煎餅攤還找人入股，學(xué)術(shù)上這叫做忽悠吧？

那么，這些“一文不值”的2B企業(yè)，跟亞馬遜、Salesforce、Splunk這些光芒萬丈的優(yōu)秀2B企業(yè)，本質(zhì)區(qū)別在哪里呢？

得小B者得天下

要說明這個問題，先講個小故事。2015年5月17日，王健林在佳士得紐約拍賣夜場以1.72億人民幣拿下畢加索名畫《兩個小孩》。在事后的采訪中，王總表示，競爭也太不激烈了，其實3億以內(nèi)拿下自己都很滿意——聽這話，這次拍賣顯然沒有掙足錢。

這個故事，生動地闡明了經(jīng)濟學(xué)上的Myerson最優(yōu)拍賣理論：在一個公平的拍賣市場中，如果有顯著占優(yōu)勢的大客戶存在，那么錢肯定掙少了。要做到收入最優(yōu)該怎么辦呢？打擊個別大客戶，照顧那些小客戶。

以這次佳士得拍賣為例，在Myerson理論指導(dǎo)下該怎么做呢？簡單說，得悄悄懲罰一下老王：比方說，老王出價一個億，給拍賣師遞紙條的時候，偷偷改成8000萬。數(shù)學(xué)上可以證明，在某種條件下，這種懲罰大客戶的策略，可以達到收入最優(yōu)。諸君無需挑戰(zhàn)此結(jié)論的正確性，這可是得過諾貝爾獎的工作。

為什么這樣能提高收入呢？打擊了大客戶，也就間接刺激了小客戶的積極性，使得競爭環(huán)境變得激烈，從而提升市場收入。當(dāng)然，明目張膽這么干是不行的——老王會跳起來罵街的。

上面這個有點反直覺的結(jié)論，對2B企業(yè)的運營策略有重大指導(dǎo)意義：別以為有奶的客戶就是娘，他們甚至可能是狼。如果你天天叼著幾個奶水足的客戶猛嘬，看起來身不動膀不搖就能吃得白白胖胖，實際上，這么吃是永遠長不大的。正確的做法，是找到一堆奶頭，一個嘬上一口。

也就是說，一個客戶花多少錢都是浮云，大量客戶搶起來才是王道。于是，如果你的市場有大量的潛在小B客戶，有個簡單的結(jié)論：得小B者得天下。

直覺上這不難解釋：假設(shè)你就一個客戶，輕輕松松從他身上掙50%的利潤，你覺得這可能天長地久么？但凡對方智商正常，年底就得找你來壓價了吧？當(dāng)然，如前文所說，甲方代表與你保持了異性關(guān)系，或者按時按量領(lǐng)取回扣的情況不在此論。

這種事年年都發(fā)生。我認得一個老板，公司常年給某銀行供貨，利潤可觀，甚至靠這個賣了公司?？墒莿傄毁u到，銀行的CIO就調(diào)離了，這個老板現(xiàn)在還在為湊對賭利潤發(fā)愁呢。

不過要注意，Myerson理論的重點，并不僅僅是說競爭充分的市場穩(wěn)定，而是說這樣做才能掙更多的錢。

因此，要評價一家2B企業(yè)的價值，我認為有個直觀的金標(biāo)準(zhǔn)：能夠貢獻利潤的活躍客戶數(shù)量。成功服務(wù)一萬個小客戶的2B企業(yè)，與只服務(wù)十個大客戶的2B企業(yè)相比，在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)乃至營銷能力上，差距都是判若云泥的。

為什么要加“能夠貢獻利潤”這個定語呢？這是為了排除這樣一種2B企業(yè)：他們從幾個大客戶身上掙錢，但是為了顯得收入來源不太集中，又賠本賺吆喝地接了一堆賠錢的小客。

說到這兒，您可以往身邊瞧瞧：很多收入喜人的2B企業(yè)，哪兒有什么小B客戶??！只不過是傍上了幾個甲方，拿拿項目、走走流水罷了。這不叫胖，這叫浮腫。哪天老板帶著自己的關(guān)系走了，剩下就是一地雞毛，所以說“一文不值”。

正如江南皮革廠，老板伙同小姨子兩個人就能把廠子帶跑了，這企業(yè)能有個屁價值？當(dāng)然，人家還能剩下一堆皮鞋呢，我知道有家2B公司，幾億美金賣給巨頭之后，隨著老板光榮退休，幾個億的年收入咣嘰就跌到了幾百萬，還不夠給員工開支的。

而那些成功吸引和服務(wù)大量小B的企業(yè)，實際上是構(gòu)建了一個健康的市場。市場中的客戶互相爭搶，而誰對莊家也沒有討價還價的能力，這才是誰也帶不走的核心價值。

最好的例子是Salesforce。這家2B巨頭為啥曾經(jīng)連年虧損還能估值千億美金呢？去美國走一圈就知道，連很多車庫里作坊式的小公司，都主動購買了Salesforce的產(chǎn)品，其普及程度令人驚嘆。這樣的2B企業(yè)，不論現(xiàn)在虧多少，都是非常值錢，而且是難以撼動的。

那么，怎么才能朝著值錢2B企業(yè)的方向前進呢？

堅決砍掉非必要服務(wù)

先來討論下，從運營上看，怎樣做才有利于聚集大量的小B客戶呢？下面有幾個選項：

A． 招一批大長腿的美女銷售。

B． 提升產(chǎn)品的售后服務(wù)。

C． 對客戶需求進行定制。

D． 以上答案都不對。

如果選D，恭喜你答對了。因為前三條都犯了一個共同的根本錯誤——提升了單個客戶的服務(wù)成本，而這些成本最終總要轉(zhuǎn)嫁給客戶買單。你想想，本來你的產(chǎn)品賣一萬，街頭烤冷面的老張已經(jīng)顫顫巍巍拿著錢準(zhǔn)備來提貨了，現(xiàn)在聽說又多了五千塊錢的專屬小姐姐服務(wù)，老張還不當(dāng)時就嚇跑了？如此一來，潛在客戶的基數(shù)就大大縮水了。

所以，拓展小B市場的第一個原則，就是要徹底砍掉一切額外服務(wù)成本。

最佳狀態(tài)是什么呢？直接在網(wǎng)站上列出產(chǎn)品，明碼實價或者拍賣競價，不做任何定制，也不提供任何非必要的服務(wù)。因為專屬銷售、個性服務(wù)、產(chǎn)品定制這些花樣，都與上面的原則背道而馳，除非是在最初的推廣階段，否則做的越多，企業(yè)離值錢越遠。

什么，你說沒這些花樣根本賣不出去？那就說明你的產(chǎn)品不過硬??！賣弄色相掙錢小錢可以，想做成值錢的2B企業(yè)，那還是洗洗睡吧。

Google的Ad words在這一點上做得很極致：早年前，還別說大長腿銷售，就是你想打個電話問問怎么投放，都找不著廟門，自個兒看幫助文檔去吧！后來中小市場夯實了，才為了滿足大客戶虛榮心加了些服務(wù)。這并不是因為Google太過驕傲，而是他們深諳減省服務(wù)成本的要義。

當(dāng)然，如果你提供的服務(wù)是靠機器自動解決的，幾乎不產(chǎn)生附加成本，那還是應(yīng)該做的，這就要靠產(chǎn)品技術(shù)的力量了。只不過，哪些該做，哪些不該做，也是有講究的。

優(yōu)先解決小客戶需求

除了砍掉服務(wù)成本，如果產(chǎn)品技術(shù)還能幫用戶進一步節(jié)省使用成本，那潛在客戶基數(shù)就能進一步加大。選擇題又來了：如果你是一個蒸蒸日上的2B企業(yè)CTO，應(yīng)該優(yōu)先解決下面哪類需求？

A. 大客戶需求。

B. 老板娘需求。

C. 小客戶需求。

答案是明確的，要堅決選擇C方向；為了仕途，也可以考慮B方向；要是只做A方向，那就是親痛仇快了。為什么呢？王健林本來就鶴立雞群了，你還幫他端茶倒水，他玩的越嗨，其他人就越?jīng)]活路了，這嚴(yán)重違背了Myerson的理論。

這個產(chǎn)品思路的經(jīng)典案例，是Facebook廣告近年來的明星產(chǎn)品——oCPM(參見《廣告為什么需要計算？》一文)。拋開產(chǎn)品細節(jié)不談，可以領(lǐng)會一下其思路：小客戶廣告沒有優(yōu)化能力，那就用Facebook的引擎幫你優(yōu)化，這樣一來客戶就可以少花錢雇優(yōu)化師了。

顯然，這對于精益求精的大客戶幾乎沒什么用，但是省下幾千塊的運營成本，小B的基數(shù)就大大上升了。結(jié)果呢？2019年1月，F(xiàn)acebook已經(jīng)累計到了700萬賬戶。于是，一來收入急速增長，二來在今年的疫情沖擊面前，業(yè)務(wù)仍然不動如山。

因此，拓展小B市場的第二個原則，就是要在產(chǎn)品技術(shù)的路線上，堅決向小客戶需求靠攏。

可是，做到這一點相當(dāng)不容易??！別忘了，大客戶是有內(nèi)部對口的銷售的，他們整天逼逼的，都是王健林的需求，沒有堅定的戰(zhàn)略目標(biāo)，分分鐘就被他們帶偏了。

當(dāng)然，更可怕的情形，是從項目的第一天起，老板就從來沒有考慮過如何為小B客戶設(shè)計產(chǎn)品。產(chǎn)品的每一個需求、每一行代碼，都在無微不至地服務(wù)著那幾個大客戶，小客戶所急所想，根本無人問津。在這樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略下，絕對產(chǎn)生不了值錢的2B企業(yè)。

所以，并不是小客戶不存在，而是你從來就對他們視而不見。

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也有一些情況，你的市場上根本就沒有小B客戶，比方說，電信設(shè)備市場。這種情況下，難道就沒有值錢的2B企業(yè)了么？也不是，在這樣的環(huán)境中，想成為一個秀外慧中的值錢企業(yè)，就只有華山一條路：讓自己在技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)或生態(tài)方面，真正做到不可替代。

前些年的Intel，這幾年的華為，都是此類市場上的典型代表。其實電腦芯片也好，交換機也好，客戶掰著腳指頭都能數(shù)過來。如果做不到不可替代，最終幾個供貨商跪在甲方腳下，紛紛競爭性降價表忠心，那結(jié)局就相當(dāng)兇險了。

那么2G的企業(yè)呢？在中國，2G的商業(yè)性質(zhì)跟2B有所不同，我們有機會專門討論。

有人說：你扯了這么多，真是站著說話不腰疼??！誰的2B企業(yè)，不想把產(chǎn)品一掛到網(wǎng)站上，連街邊煎餅攤都搶著來簽合同呢？可是，臣妾做不到??！沒錯，我說的正是這么個理兒，大多數(shù)2B企業(yè)不僅現(xiàn)狀離題甚遠，運營產(chǎn)品思路上也是南轅北轍，所以永遠都只是個談不上估值的生意而已。

那些客戶不多、收入不少；產(chǎn)品挺軟、服務(wù)挺硬的2B企業(yè)，在老板退出或是退休的那一剎那，其價值也就立刻只剩下了房產(chǎn)電腦和桌椅板凳，多數(shù)情況下都是一文不值。

當(dāng)然，也有很多的2B項目，產(chǎn)品基礎(chǔ)很好，小B的需求也旺盛，本來有希望做成本行業(yè)的Salesforce?？墒?，由于天天圍著大客戶轉(zhuǎn)，在年年收到感謝信和錦旗以后，終于落了個“舔狗舔狗，一無所有”的下場，這就讓人非常惋惜了。當(dāng)然了，老板并不惋惜，因為人家早套現(xiàn)離場了。