編者按：本文來自微信公眾號君聯(lián)資本CEOClub（ID： LegendCapitalCEOClub），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院四期班畢業(yè)課上，君聯(lián)資本董事長朱立南、董事總經(jīng)理/首席投資官李家慶、董事總經(jīng)理/首席運營官PV Wang，與研究員們面對面，就CEO的領導力修煉、識人用人、應對不確定性等話題進行了分享與交流。

1 CEO的領導力

Q1：CEO的領導力包括哪些素質(zhì)和能力要求?

朱立南：管理學中，關于領導力有各種各樣的模型，聯(lián)想的模型很簡單，“領導力三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

朱立南

建班子、帶隊伍都和人相關，定戰(zhàn)略就是領導怎么帶領團隊（人）用正確的方式（文化）達成目標。這三個要素里，兩項半都和人相關。

企業(yè)是由一個個活生生的個體組成的，用有效的方式把大家的積極性調(diào)動起來，用正確的文化把大家凝聚在一起，朝著一個共同的愿景努力，讓組織有統(tǒng)一的價值觀。在此基礎上，我們才有可能共同制定出好的戰(zhàn)略，并且有效地執(zhí)行這些戰(zhàn)略以達到目標。

李家慶：我們常說的“領導力三要素”有一個大前提，就是作為領導要把“事”想清楚。如果對“事”本身的輕重、快慢、大小沒有基本的判斷，很難建班子。

李家慶

今天大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，尤其是接受風險投資創(chuàng)業(yè)的人，很多時候要有非常明確的方向和目標，再基于對“事”的判斷去找人，來做人和事的匹配。

PV Wang：關于領導力，我很認同這樣一個說法：能服眾的領導力是最有效的，大家都聽你的，愿意跟你一起上刀山、下火海。國外的理論中，領導力一般有三個來源：一是技術，二是個人魅力（charisma），三是身份。作為一個領導者，要知道自己服眾的能力來自哪。比如說你個人魅力很強，那是不是需要在技術上、業(yè)績上加強一下？如果你技術很強大，但個人魅力不夠，可能就需要找一些有個人魅力的人一起配合。這個方法用來找人或者建團隊也適用，當你授權(quán)的時候，要搞清楚是因為身份、技術還是個人魅力。

Q2：不同的商業(yè)模式以及企業(yè)不同的發(fā)展階段，對CEO的領導力要求有哪些不同？

朱立南：我覺得不同的商業(yè)模式，對領導力的要求差異不大，可能只是領導力的表現(xiàn)形式會有所不同。但企業(yè)發(fā)展的不同階段，領導力的重要性是不同的。

創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務第一，管理第二。CEO更多是身先士卒，沖在一線，不僅是一個管理者，還是業(yè)務的執(zhí)行者。這時候團隊通常也比較小，在創(chuàng)業(yè)熱情的籠罩下，不太會有復雜的管理問題，也沒有必要強求CEO在領導力上下功夫。能夠攏到一批優(yōu)秀的人才一起創(chuàng)業(yè)，這本身就是領導力的體現(xiàn)。

隨著企業(yè)發(fā)展得越來越大，管理變得很重要，沒規(guī)則、打亂仗肯定是不行的。再發(fā)展下去，光靠管理還不夠，還需要授權(quán)。不同性格、不同特質(zhì)的人加入以后，光靠規(guī)則、流程解決不了問題。想讓大家用共同的價值觀、朝著共同的愿景努力，領導力就變得非常重要。

Q3：領導力更多靠先天稟賦還是后天修煉，后天能修煉出來的比例有多高？

朱立南：有一些理論認為領導力是天生的稟賦，七歲以后就基本形成了。一般小時候的孩子王，長大了自然而然就成為領導者。現(xiàn)在大部分的理論認為領導力是可以修煉和學習的。我個人認同后一種理論，領導力毫無疑問是可以修煉的，但非常困難，要靠個人的努力，而且并不是每個人都能夠?qū)W有所成，這也是為什么現(xiàn)在稀缺優(yōu)秀的領導者。

我所說的學習是廣義的，它是一個“學習-實踐-復盤-再學習”螺旋式上升的過程，而不是說拼命地看書，吸取各方面知識就是學習。如果沒有實踐后的認真總結(jié)和提煉，很難取到真經(jīng)。

當然，學習有一個最重要的前提，就是有強烈的學習意愿。當你不太愿意去做這個事情，不覺得領導力有多重要，或者只是口頭上認為它很重要，這種情況很難提升。

判斷一個人能不能學得出來，也要在過程當中去看，比如說是否有強烈的意愿去改變，是不是非常努力地修煉，能不能通過廣義的學習不斷提升自己。

研究員們認真記錄，踴躍提問。

Q4: 對于CEO來說，更應該關注自己的短板還是長板？

朱立南：我個人認為CEO的個人修煉兩方面都需要關注，長板決定你的價值實現(xiàn)，短板決定你的個人發(fā)展。如果不考慮個人發(fā)展，可能你永遠會在同樣的崗位上發(fā)揮著長板的作用，要想再往上走的話，就會碰到瓶頸，所以需要把你的短板提升起來。但如果你天天去經(jīng)營短板，變成一個特別均衡完全沒有特長的人，又不能夠在自己最擅長的地方發(fā)揮作用去創(chuàng)造業(yè)績。

所以兩方面都很重要，其實很多管理問題，都是辯證統(tǒng)一的，沒有固定的答案，很難給出優(yōu)先級。記住同步關注長板和短板，再根據(jù)個人特點去定制化考慮自己的成長，以及如何幫助他人。

李家慶：以我們看企業(yè)的經(jīng)驗來講，一個企業(yè)在行業(yè)里要活下來，長板一定是足夠長的。

至于企業(yè)家的個人修煉，是很長期的事，而且修煉本身有很多的不確定性。CEO看到自己的短板之后，不見得一定得自己補齊，可以找別人來補自己的短板。這對于CEO的識人用人、胸懷、分享意識，其實是非常大的挑戰(zhàn)，可能比自己補短板的挑戰(zhàn)更大。

我們看到很多非常成功的企業(yè)家都是長短板明顯。成熟的企業(yè)家很擅長用別人來補自己的短板，用別人的長板來跟自己配合。如果沒有包容性，不夠開放，不愿意分享，不能容忍比自己更強的人是不行的。

當然，還是要堅持自我修煉，盡量把自己的短板往上提一提，不要差距太大。如果短板太短，長期來看，還是會出現(xiàn)問題。

朱立南：對于企業(yè)而言，如何發(fā)揮自己的獨特的競爭優(yōu)勢非常重要，但談到CEO的修煉，作為一個領導者，短板太短的話會有問題。比如識人用人的能力，領導者如果缺乏這個，就不可能找到別人來補，只能自己去提升修煉。

Q5：親力親為和放手授權(quán)該如何平衡？

朱立南：如果凡事親力親為，那就不能叫領導。領導者要越來越會放手授權(quán)，關鍵在于怎么能夠放兩只手？

第一，要分清到底什么事情應該授權(quán)，什么事情應該自己做。放手授權(quán)并不是完全不參與公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。以君聯(lián)為例，我不可能參與所有業(yè)務板塊的投資，在具體的項目方面要進行充分的授權(quán)，通過制定規(guī)則，由專業(yè)負責人去做決定。

但我得想清楚，如何把資源合理配置到各個業(yè)務板塊中，促進公司產(chǎn)生正向現(xiàn)金流以及價值提升。想清楚之后，還要把這個思想傳遞到第二層，也就是班子成員。

第二，要找對人，別把事情交給一個不擅長的人去做。能把任何業(yè)務都搞定的人還是比較少的，要讓一個人做他真正擅長的事情。

第三，強行放權(quán)。在放權(quán)的初期，你們一定會有這樣的感覺：我親力親為肯定比他干得好。這種情況怎么辦？還是要放，否則你手下的人永遠成長不起來，你也永遠判斷不出來這個人到底是否有潛質(zhì)把它做好。這樣就會回到一件事情不自己做永遠不放心的循環(huán)。

強行放權(quán)有的時候會有損失。比如，在做項目決策時，可能就你一個人投贊成票，其他四位都投反對票，結(jié)果后來人家的公司成功了，你就沒掙到這錢。作為CEO如果強行堅持，可能會贏一次，但是破壞了整個規(guī)則，也沒有尊重其他合伙人的想法。

第四，找后賬。放完權(quán)以后不能就沒事了，他真沒做好，你要跟他去總結(jié)，為什么沒做好？要判斷到底有沒有可能做好？他是不是合適干這事的人？復盤之后再判斷是繼續(xù)授權(quán)給他做，還是換人，但是永遠不要想著把權(quán)力收回來。

你不要天然認為很多人都愿意接受這個權(quán)力，接受權(quán)力也意味著接受責任。授權(quán)既要強化他的責任，也要給他信心，這樣才能形成正循環(huán)。

Q6：如何統(tǒng)一團隊目標，并讓大家一直認同？

朱立南：統(tǒng)一目標是很重要，但是要讓所有人一直認同，是不可能的。每個人都有自己的個性和訴求，會受到各種因素的影響，所以不要強求每個人都能一直認同公司目標，只能在過程中盡可能找到志同道合的人，構(gòu)筑起正向的成長力。

統(tǒng)一目標，就要反復溝通，共同制定。你的核心團隊成員最好自上而下、自下而上地參與到整個戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程中，而不是你一個人想出來一個完美計劃，強行灌輸給他們，要求他們?nèi)ヘ瀼亍?

在共同制定目標的過程中達成共識，我覺得這是最好的方法。我們剛開始做投資時，團隊比較小，20多人，都不是專業(yè)出身，每次出去開務虛會也好，討論會也好，前中后臺全部參加，一起討論。這樣能達到集思廣益的效果，但效率確實會比較低。從最終的效果來看，在公司早期，大家對目標的認同度確實比較高，比較了解公司到底是怎么回事，想要干什么。

當然，目標也需要在過程中動態(tài)調(diào)整。總結(jié)一下，就是反復溝通、共同制定、動態(tài)調(diào)整。

2 不確定性及危機應對

Q7：公司處于逆境，未來不清晰時，CEO應該著重哪些方面的工作？

朱立南：關于壓力下的不確定性管理，我比較贊賞情景分析的方法，基于樂觀、中觀、悲觀三種假設，做好相應的預案。但我想強調(diào)的不是這個方法，而是作為一個領導者，在這種情況下，應該用什么樣的思維以及行為方式去領導公司。

任何一個CEO在發(fā)展業(yè)務的過程中都會碰到各種難題，壞年頭、突然的政策變化、預想的資金沒到位等等。面對壓力和不清晰的未來，CEO最重要的是建立全公司的信心和方向感，否則整個公司會陷入混沌狀態(tài)。

我舉個例子，2003年前后，是我們做投資的第三年，幾個項目發(fā)展得都不順利，第一個成功的案子還沒有顯現(xiàn)。我們原來是做實業(yè)出身的，掙點錢很不容易，3000多萬美金給了我們，一分錢沒掙，輸了差不多一兩千萬美金了，整個公司處于比較灰暗的狀態(tài)。當時國企改制剛剛興起，有錢可掙，要不要去做？柳總也開始問我：“你的電話號碼撥錯了沒有？”

在聯(lián)想有句老話，叫“撥電話號碼”，說的是一個人要訂火車票，拼命給車站打電話，一直忙音，一般情況下，堅持撥下去，終歸能打通，但有一種情況你是永遠打不通的，那就是電話號碼撥錯了。

那時候壓力真的很大，公司團建，我們幾位創(chuàng)始團隊成員，晚上九、十點鐘，拿了幾瓶啤酒跑到沙灘上去，一邊喝酒一邊問自己，電話號碼到底撥錯了沒有？討論下來，我認為這個電話號碼沒錯，創(chuàng)新是永恒的投資主題。

所以我跟柳總說：號碼沒錯，但是也有另外一個號碼可以撥到火車站售票處，但這兩個不一樣，一起管會管暈的。所以后來我們請趙令歡趙總，把弘毅做了起來。

其實那時候已經(jīng)是黎明前的曙光，很快我們就迎來第一個企業(yè)上市，緊接著把卓越賣給亞馬遜，基金的價值一下子就起來了。所以我覺得比采用什么方法更重要的，是 CEO如何能夠為自己、為團隊建立信心，有足夠的定力去給大家指明方向。

李家慶：在目前的環(huán)境下，大家會發(fā)現(xiàn)，通常一腳油門下去之后基本沒有調(diào)整的余地。該花的錢也花了，結(jié)果不如預期，怎么辦？

在資源緊張的情況下，我們建議盡量用一種相對保守的方式去應對不確定性，盡量把節(jié)奏慢下來，實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流的可收斂。你很可能喪失機會，但從長期來看，這樣做活下來的可能性更大。環(huán)境特別好，你少賺就是輸，但是環(huán)境特別不好時，少賠就是贏，活著是硬道理。過程中只需要保證一點，企業(yè)的核心價值不要動，否則你做這個企業(yè)也沒意義了。

Q8：當企業(yè)比較困難的時候，如何做到公司利益和個人利益的統(tǒng)一?

朱立南：我覺得分兩類，第一類，創(chuàng)始人、CEO。還不能叫個人利益跟企業(yè)利益統(tǒng)一，而是個人服務于企業(yè)，也許是賣房、賣車、問丈母娘借錢，讓公司能活下去。當公司慢慢產(chǎn)生價值的時候，再逐漸通過合理的方式把該返還的錢返還回來，讓個人利益跟企業(yè)利益有效的平衡。

第二類，員工。公司困難的時候，不太可能按照市場上的籌碼拿到你該有的收入，如果你在意這個企業(yè)，稍微拿少點。但公司最好在這個時候考慮多一些長期激勵的安排，蛋糕吃不到，先把餅畫出來，讓大家更有對企業(yè)的參與感。如果對未來的分享有說法，真正在意這個公司的人會留下。

3

識人用人

Q9：理念一致但能力有瓶頸，和理念不一致但能力沒問題的核心高管分別應該如何處理？

朱立南：CEO要知人善用，能力有瓶頸的話首先要判斷是不是崗位和能力的匹配度比較差。如果他的確適合做這個事情，那要判斷是否具備逾越瓶頸的潛力。如果有這個潛力，要花大功夫去幫助他突破瓶頸。如果沒有，盡早調(diào)整為好，但要注意調(diào)整方式，尤其是他對公司非常有承諾感，非常努力的情況下。

對于理念不一致的團隊成員，還是要盡早讓他走。盡量不要太實用主義地用人，尤其是高層、班子成員，只會產(chǎn)生不良后果。理念不一致始終走不到一起，等到問題都爆發(fā)的時候再去處理，反而更復雜。

我碰到過很多管理者，說：這個人現(xiàn)在還有用，反正我知道他心思跟我們不在一起，先用著，早晚會讓他走。最后產(chǎn)生了更大的沖突或者損失，這樣的案例比比皆是。既然遲早要走，不如早走，我們追求的不應該是利用他的使用價值，而是凝聚一幫志同道合的人。

在公司里不能有任何人突破核心價值觀的底線，也不要認為有人在公司里是不可替代的，沒有人比體系更強大，一定要有管理自信，這樣才有可能調(diào)整到位。

Q10：核心團隊部分成員對CEO的能力有質(zhì)疑，并且在工作中表現(xiàn)出不擔當、不配合的情緒，應該如何應對？

朱立南：這個問題想要看清楚，就要捫心自問一下，自己能力是不是有缺陷？不能因為部分成員對你的能力不認同，就非要他去改變態(tài)度，也許確實是自己能力不足。天然認為別人需要改變，我認為這是嚴重缺乏學習能力的表現(xiàn)，會成為個人領導力提升的重大瓶頸。

如果真的是自己的問題，那要感謝能給你提出意見的同事，跟他坦誠地交流和探討，希望他能看到公司發(fā)展的潛力，你們可以共同努力，通過團隊互補和CEO的自我修煉去改善這個問題。

一個好的CEO敢于面對自己的問題，能夠坦率地跟團隊交流，不要遮遮掩掩，不要文過飾非，這才是好的調(diào)整。但有一條很重要，對你的能力有質(zhì)疑可以，但在工作中表現(xiàn)出不擔當、不配合，這是不允許的。

Q11：我想讓一個下屬挑戰(zhàn)更高的位置，但他還沒完全做好準備，是先把他扶上去，還是讓他先當副手？

朱立南：有時候“小馬拉大車”能把人拉出來，有時候會把他拉死，千里馬在賽跑的過程當中才能判斷。最終，可能還是要回到性格本源，如果他是一個很抗擊打的人，就給他這樣的機會，講清楚還沒完全認定，希望他通過這個機會去證明自己，也得到提升，但做得不好要愿賭服輸。如果是一個比較脆弱的人，很在意自己每一步的成就感和自我實現(xiàn)，還是再給他一些時間培養(yǎng)會比較好。

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