編者按：本文來自微信公眾號(hào)君聯(lián)資本CEOClub（ID： LegendCapitalCEOClub），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院四期班畢業(yè)課上，君聯(lián)資本董事長(zhǎng)朱立南、董事總經(jīng)理/首席投資官李家慶、董事總經(jīng)理/首席運(yùn)營(yíng)官PV Wang，與研究員們面對(duì)面，就CEO的領(lǐng)導(dǎo)力修煉、識(shí)人用人、應(yīng)對(duì)不確定性等話題進(jìn)行了分享與交流。

1 CEO的領(lǐng)導(dǎo)力

Q1：CEO的領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些素質(zhì)和能力要求?

朱立南：管理學(xué)中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力有各種各樣的模型，聯(lián)想的模型很簡(jiǎn)單，“領(lǐng)導(dǎo)力三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

朱立南

建班子、帶隊(duì)伍都和人相關(guān)，定戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)（人）用正確的方式（文化）達(dá)成目標(biāo)。這三個(gè)要素里，兩項(xiàng)半都和人相關(guān)。

企業(yè)是由一個(gè)個(gè)活生生的個(gè)體組成的，用有效的方式把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來，用正確的文化把大家凝聚在一起，朝著一個(gè)共同的愿景努力，讓組織有統(tǒng)一的價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上，我們才有可能共同制定出好的戰(zhàn)略，并且有效地執(zhí)行這些戰(zhàn)略以達(dá)到目標(biāo)。

李家慶：我們常說的“領(lǐng)導(dǎo)力三要素”有一個(gè)大前提，就是作為領(lǐng)導(dǎo)要把“事”想清楚。如果對(duì)“事”本身的輕重、快慢、大小沒有基本的判斷，很難建班子。

李家慶

今天大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，尤其是接受風(fēng)險(xiǎn)投資創(chuàng)業(yè)的人，很多時(shí)候要有非常明確的方向和目標(biāo)，再基于對(duì)“事”的判斷去找人，來做人和事的匹配。

PV Wang：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，我很認(rèn)同這樣一個(gè)說法：能服眾的領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的，大家都聽你的，愿意跟你一起上刀山、下火海。國外的理論中，領(lǐng)導(dǎo)力一般有三個(gè)來源：一是技術(shù)，二是個(gè)人魅力（charisma），三是身份。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要知道自己服眾的能力來自哪。比如說你個(gè)人魅力很強(qiáng)，那是不是需要在技術(shù)上、業(yè)績(jī)上加強(qiáng)一下？如果你技術(shù)很強(qiáng)大，但個(gè)人魅力不夠，可能就需要找一些有個(gè)人魅力的人一起配合。這個(gè)方法用來找人或者建團(tuán)隊(duì)也適用，當(dāng)你授權(quán)的時(shí)候，要搞清楚是因?yàn)樯矸荨⒓夹g(shù)還是個(gè)人魅力。

Q2：不同的商業(yè)模式以及企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)CEO的領(lǐng)導(dǎo)力要求有哪些不同？

朱立南：我覺得不同的商業(yè)模式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求差異不大，可能只是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)形式會(huì)有所不同。但企業(yè)發(fā)展的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性是不同的。

創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)第一，管理第二。CEO更多是身先士卒，沖在一線，不僅是一個(gè)管理者，還是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者。這時(shí)候團(tuán)隊(duì)通常也比較小，在創(chuàng)業(yè)熱情的籠罩下，不太會(huì)有復(fù)雜的管理問題，也沒有必要強(qiáng)求CEO在領(lǐng)導(dǎo)力上下功夫。能夠攏到一批優(yōu)秀的人才一起創(chuàng)業(yè)，這本身就是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

隨著企業(yè)發(fā)展得越來越大，管理變得很重要，沒規(guī)則、打亂仗肯定是不行的。再發(fā)展下去，光靠管理還不夠，還需要授權(quán)。不同性格、不同特質(zhì)的人加入以后，光靠規(guī)則、流程解決不了問題。想讓大家用共同的價(jià)值觀、朝著共同的愿景努力，領(lǐng)導(dǎo)力就變得非常重要。

Q3：領(lǐng)導(dǎo)力更多靠先天稟賦還是后天修煉，后天能修煉出來的比例有多高？

朱立南：有一些理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的稟賦，七歲以后就基本形成了。一般小時(shí)候的孩子王，長(zhǎng)大了自然而然就成為領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)在大部分的理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是可以修煉和學(xué)習(xí)的。我個(gè)人認(rèn)同后一種理論，領(lǐng)導(dǎo)力毫無疑問是可以修煉的，但非常困難，要靠個(gè)人的努力，而且并不是每個(gè)人都能夠?qū)W有所成，這也是為什么現(xiàn)在稀缺優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

我所說的學(xué)習(xí)是廣義的，它是一個(gè)“學(xué)習(xí)-實(shí)踐-復(fù)盤-再學(xué)習(xí)”螺旋式上升的過程，而不是說拼命地看書，吸取各方面知識(shí)就是學(xué)習(xí)。如果沒有實(shí)踐后的認(rèn)真總結(jié)和提煉，很難取到真經(jīng)。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)有一個(gè)最重要的前提，就是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿。當(dāng)你不太愿意去做這個(gè)事情，不覺得領(lǐng)導(dǎo)力有多重要，或者只是口頭上認(rèn)為它很重要，這種情況很難提升。

判斷一個(gè)人能不能學(xué)得出來，也要在過程當(dāng)中去看，比如說是否有強(qiáng)烈的意愿去改變，是不是非常努力地修煉，能不能通過廣義的學(xué)習(xí)不斷提升自己。

研究員們認(rèn)真記錄，踴躍提問。

Q4: 對(duì)于CEO來說，更應(yīng)該關(guān)注自己的短板還是長(zhǎng)板？

朱立南：我個(gè)人認(rèn)為CEO的個(gè)人修煉兩方面都需要關(guān)注，長(zhǎng)板決定你的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，短板決定你的個(gè)人發(fā)展。如果不考慮個(gè)人發(fā)展，可能你永遠(yuǎn)會(huì)在同樣的崗位上發(fā)揮著長(zhǎng)板的作用，要想再往上走的話，就會(huì)碰到瓶頸，所以需要把你的短板提升起來。但如果你天天去經(jīng)營(yíng)短板，變成一個(gè)特別均衡完全沒有特長(zhǎng)的人，又不能夠在自己最擅長(zhǎng)的地方發(fā)揮作用去創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

所以兩方面都很重要，其實(shí)很多管理問題，都是辯證統(tǒng)一的，沒有固定的答案，很難給出優(yōu)先級(jí)。記住同步關(guān)注長(zhǎng)板和短板，再根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)去定制化考慮自己的成長(zhǎng)，以及如何幫助他人。

李家慶：以我們看企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來講，一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里要活下來，長(zhǎng)板一定是足夠長(zhǎng)的。

至于企業(yè)家的個(gè)人修煉，是很長(zhǎng)期的事，而且修煉本身有很多的不確定性。CEO看到自己的短板之后，不見得一定得自己補(bǔ)齊，可以找別人來補(bǔ)自己的短板。這對(duì)于CEO的識(shí)人用人、胸懷、分享意識(shí)，其實(shí)是非常大的挑戰(zhàn)，可能比自己補(bǔ)短板的挑戰(zhàn)更大。

我們看到很多非常成功的企業(yè)家都是長(zhǎng)短板明顯。成熟的企業(yè)家很擅長(zhǎng)用別人來補(bǔ)自己的短板，用別人的長(zhǎng)板來跟自己配合。如果沒有包容性，不夠開放，不愿意分享，不能容忍比自己更強(qiáng)的人是不行的。

當(dāng)然，還是要堅(jiān)持自我修煉，盡量把自己的短板往上提一提，不要差距太大。如果短板太短，長(zhǎng)期來看，還是會(huì)出現(xiàn)問題。

朱立南：對(duì)于企業(yè)而言，如何發(fā)揮自己的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要，但談到CEO的修煉，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，短板太短的話會(huì)有問題。比如識(shí)人用人的能力，領(lǐng)導(dǎo)者如果缺乏這個(gè)，就不可能找到別人來補(bǔ)，只能自己去提升修煉。

Q5：親力親為和放手授權(quán)該如何平衡？

朱立南：如果凡事親力親為，那就不能叫領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要越來越會(huì)放手授權(quán)，關(guān)鍵在于怎么能夠放兩只手？

第一，要分清到底什么事情應(yīng)該授權(quán)，什么事情應(yīng)該自己做。放手授權(quán)并不是完全不參與公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。以君聯(lián)為例，我不可能參與所有業(yè)務(wù)板塊的投資，在具體的項(xiàng)目方面要進(jìn)行充分的授權(quán)，通過制定規(guī)則，由專業(yè)負(fù)責(zé)人去做決定。

但我得想清楚，如何把資源合理配置到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，促進(jìn)公司產(chǎn)生正向現(xiàn)金流以及價(jià)值提升。想清楚之后，還要把這個(gè)思想傳遞到第二層，也就是班子成員。

第二，要找對(duì)人，別把事情交給一個(gè)不擅長(zhǎng)的人去做。能把任何業(yè)務(wù)都搞定的人還是比較少的，要讓一個(gè)人做他真正擅長(zhǎng)的事情。

第三，強(qiáng)行放權(quán)。在放權(quán)的初期，你們一定會(huì)有這樣的感覺：我親力親為肯定比他干得好。這種情況怎么辦？還是要放，否則你手下的人永遠(yuǎn)成長(zhǎng)不起來，你也永遠(yuǎn)判斷不出來這個(gè)人到底是否有潛質(zhì)把它做好。這樣就會(huì)回到一件事情不自己做永遠(yuǎn)不放心的循環(huán)。

強(qiáng)行放權(quán)有的時(shí)候會(huì)有損失。比如，在做項(xiàng)目決策時(shí)，可能就你一個(gè)人投贊成票，其他四位都投反對(duì)票，結(jié)果后來人家的公司成功了，你就沒掙到這錢。作為CEO如果強(qiáng)行堅(jiān)持，可能會(huì)贏一次，但是破壞了整個(gè)規(guī)則，也沒有尊重其他合伙人的想法。

第四，找后賬。放完權(quán)以后不能就沒事了，他真沒做好，你要跟他去總結(jié)，為什么沒做好？要判斷到底有沒有可能做好？他是不是合適干這事的人？復(fù)盤之后再判斷是繼續(xù)授權(quán)給他做，還是換人，但是永遠(yuǎn)不要想著把權(quán)力收回來。

你不要天然認(rèn)為很多人都愿意接受這個(gè)權(quán)力，接受權(quán)力也意味著接受責(zé)任。授權(quán)既要強(qiáng)化他的責(zé)任，也要給他信心，這樣才能形成正循環(huán)。

Q6：如何統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并讓大家一直認(rèn)同？

朱立南：統(tǒng)一目標(biāo)是很重要，但是要讓所有人一直認(rèn)同，是不可能的。每個(gè)人都有自己的個(gè)性和訴求，會(huì)受到各種因素的影響，所以不要強(qiáng)求每個(gè)人都能一直認(rèn)同公司目標(biāo)，只能在過程中盡可能找到志同道合的人，構(gòu)筑起正向的成長(zhǎng)力。

統(tǒng)一目標(biāo)，就要反復(fù)溝通，共同制定。你的核心團(tuán)隊(duì)成員最好自上而下、自下而上地參與到整個(gè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程中，而不是你一個(gè)人想出來一個(gè)完美計(jì)劃，強(qiáng)行灌輸給他們，要求他們?nèi)ヘ瀼亍?

在共同制定目標(biāo)的過程中達(dá)成共識(shí)，我覺得這是最好的方法。我們剛開始做投資時(shí)，團(tuán)隊(duì)比較小，20多人，都不是專業(yè)出身，每次出去開務(wù)虛會(huì)也好，討論會(huì)也好，前中后臺(tái)全部參加，一起討論。這樣能達(dá)到集思廣益的效果，但效率確實(shí)會(huì)比較低。從最終的效果來看，在公司早期，大家對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度確實(shí)比較高，比較了解公司到底是怎么回事，想要干什么。

當(dāng)然，目標(biāo)也需要在過程中動(dòng)態(tài)調(diào)整?？偨Y(jié)一下，就是反復(fù)溝通、共同制定、動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2 不確定性及危機(jī)應(yīng)對(duì)

Q7：公司處于逆境，未來不清晰時(shí)，CEO應(yīng)該著重哪些方面的工作？

朱立南：關(guān)于壓力下的不確定性管理，我比較贊賞情景分析的方法，基于樂觀、中觀、悲觀三種假設(shè)，做好相應(yīng)的預(yù)案。但我想強(qiáng)調(diào)的不是這個(gè)方法，而是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，應(yīng)該用什么樣的思維以及行為方式去領(lǐng)導(dǎo)公司。

任何一個(gè)CEO在發(fā)展業(yè)務(wù)的過程中都會(huì)碰到各種難題，壞年頭、突然的政策變化、預(yù)想的資金沒到位等等。面對(duì)壓力和不清晰的未來，CEO最重要的是建立全公司的信心和方向感，否則整個(gè)公司會(huì)陷入混沌狀態(tài)。

我舉個(gè)例子，2003年前后，是我們做投資的第三年，幾個(gè)項(xiàng)目發(fā)展得都不順利，第一個(gè)成功的案子還沒有顯現(xiàn)。我們?cè)瓉硎亲鰧?shí)業(yè)出身的，掙點(diǎn)錢很不容易，3000多萬美金給了我們，一分錢沒掙，輸了差不多一兩千萬美金了，整個(gè)公司處于比較灰暗的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)國企改制剛剛興起，有錢可掙，要不要去做？柳總也開始問我：“你的電話號(hào)碼撥錯(cuò)了沒有？”

在聯(lián)想有句老話，叫“撥電話號(hào)碼”，說的是一個(gè)人要訂火車票，拼命給車站打電話，一直忙音，一般情況下，堅(jiān)持撥下去，終歸能打通，但有一種情況你是永遠(yuǎn)打不通的，那就是電話號(hào)碼撥錯(cuò)了。

那時(shí)候壓力真的很大，公司團(tuán)建，我們幾位創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，晚上九、十點(diǎn)鐘，拿了幾瓶啤酒跑到沙灘上去，一邊喝酒一邊問自己，電話號(hào)碼到底撥錯(cuò)了沒有？討論下來，我認(rèn)為這個(gè)電話號(hào)碼沒錯(cuò)，創(chuàng)新是永恒的投資主題。

所以我跟柳總說：號(hào)碼沒錯(cuò)，但是也有另外一個(gè)號(hào)碼可以撥到火車站售票處，但這兩個(gè)不一樣，一起管會(huì)管暈的。所以后來我們請(qǐng)趙令歡趙總，把弘毅做了起來。

其實(shí)那時(shí)候已經(jīng)是黎明前的曙光，很快我們就迎來第一個(gè)企業(yè)上市，緊接著把卓越賣給亞馬遜，基金的價(jià)值一下子就起來了。所以我覺得比采用什么方法更重要的，是 CEO如何能夠?yàn)樽约骸閳F(tuán)隊(duì)建立信心，有足夠的定力去給大家指明方向。

李家慶：在目前的環(huán)境下，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，通常一腳油門下去之后基本沒有調(diào)整的余地。該花的錢也花了，結(jié)果不如預(yù)期，怎么辦？

在資源緊張的情況下，我們建議盡量用一種相對(duì)保守的方式去應(yīng)對(duì)不確定性，盡量把節(jié)奏慢下來，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的可收斂。你很可能喪失機(jī)會(huì)，但從長(zhǎng)期來看，這樣做活下來的可能性更大。環(huán)境特別好，你少賺就是輸，但是環(huán)境特別不好時(shí)，少賠就是贏，活著是硬道理。過程中只需要保證一點(diǎn)，企業(yè)的核心價(jià)值不要?jiǎng)?，否則你做這個(gè)企業(yè)也沒意義了。

Q8：當(dāng)企業(yè)比較困難的時(shí)候，如何做到公司利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一?

朱立南：我覺得分兩類，第一類，創(chuàng)始人、CEO。還不能叫個(gè)人利益跟企業(yè)利益統(tǒng)一，而是個(gè)人服務(wù)于企業(yè)，也許是賣房、賣車、問丈母娘借錢，讓公司能活下去。當(dāng)公司慢慢產(chǎn)生價(jià)值的時(shí)候，再逐漸通過合理的方式把該返還的錢返還回來，讓個(gè)人利益跟企業(yè)利益有效的平衡。

第二類，員工。公司困難的時(shí)候，不太可能按照市場(chǎng)上的籌碼拿到你該有的收入，如果你在意這個(gè)企業(yè)，稍微拿少點(diǎn)。但公司最好在這個(gè)時(shí)候考慮多一些長(zhǎng)期激勵(lì)的安排，蛋糕吃不到，先把餅畫出來，讓大家更有對(duì)企業(yè)的參與感。如果對(duì)未來的分享有說法，真正在意這個(gè)公司的人會(huì)留下。

3

識(shí)人用人

Q9：理念一致但能力有瓶頸，和理念不一致但能力沒問題的核心高管分別應(yīng)該如何處理？

朱立南：CEO要知人善用，能力有瓶頸的話首先要判斷是不是崗位和能力的匹配度比較差。如果他的確適合做這個(gè)事情，那要判斷是否具備逾越瓶頸的潛力。如果有這個(gè)潛力，要花大功夫去幫助他突破瓶頸。如果沒有，盡早調(diào)整為好，但要注意調(diào)整方式，尤其是他對(duì)公司非常有承諾感，非常努力的情況下。

對(duì)于理念不一致的團(tuán)隊(duì)成員，還是要盡早讓他走。盡量不要太實(shí)用主義地用人，尤其是高層、班子成員，只會(huì)產(chǎn)生不良后果。理念不一致始終走不到一起，等到問題都爆發(fā)的時(shí)候再去處理，反而更復(fù)雜。

我碰到過很多管理者，說：這個(gè)人現(xiàn)在還有用，反正我知道他心思跟我們不在一起，先用著，早晚會(huì)讓他走。最后產(chǎn)生了更大的沖突或者損失，這樣的案例比比皆是。既然遲早要走，不如早走，我們追求的不應(yīng)該是利用他的使用價(jià)值，而是凝聚一幫志同道合的人。

在公司里不能有任何人突破核心價(jià)值觀的底線，也不要認(rèn)為有人在公司里是不可替代的，沒有人比體系更強(qiáng)大，一定要有管理自信，這樣才有可能調(diào)整到位。

Q10：核心團(tuán)隊(duì)部分成員對(duì)CEO的能力有質(zhì)疑，并且在工作中表現(xiàn)出不擔(dān)當(dāng)、不配合的情緒，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

朱立南：這個(gè)問題想要看清楚，就要捫心自問一下，自己能力是不是有缺陷？不能因?yàn)椴糠殖蓡T對(duì)你的能力不認(rèn)同，就非要他去改變態(tài)度，也許確實(shí)是自己能力不足。天然認(rèn)為別人需要改變，我認(rèn)為這是嚴(yán)重缺乏學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)，會(huì)成為個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的重大瓶頸。

如果真的是自己的問題，那要感謝能給你提出意見的同事，跟他坦誠地交流和探討，希望他能看到公司發(fā)展的潛力，你們可以共同努力，通過團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)和CEO的自我修煉去改善這個(gè)問題。

一個(gè)好的CEO敢于面對(duì)自己的問題，能夠坦率地跟團(tuán)隊(duì)交流，不要遮遮掩掩，不要文過飾非，這才是好的調(diào)整。但有一條很重要，對(duì)你的能力有質(zhì)疑可以，但在工作中表現(xiàn)出不擔(dān)當(dāng)、不配合，這是不允許的。

Q11：我想讓一個(gè)下屬挑戰(zhàn)更高的位置，但他還沒完全做好準(zhǔn)備，是先把他扶上去，還是讓他先當(dāng)副手？

朱立南：有時(shí)候“小馬拉大車”能把人拉出來，有時(shí)候會(huì)把他拉死，千里馬在賽跑的過程當(dāng)中才能判斷。最終，可能還是要回到性格本源，如果他是一個(gè)很抗擊打的人，就給他這樣的機(jī)會(huì)，講清楚還沒完全認(rèn)定，希望他通過這個(gè)機(jī)會(huì)去證明自己，也得到提升，但做得不好要愿賭服輸。如果是一個(gè)比較脆弱的人，很在意自己每一步的成就感和自我實(shí)現(xiàn)，還是再給他一些時(shí)間培養(yǎng)會(huì)比較好。

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