編者按：本文來自微信公眾號至臨資本，作者姜皓天，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

以史為鑒的時候，大家時常將這次疫情與2003年的SARS相對標，這雖然有一定的啟發(fā)性，但實際參考意義可能被高估。17年前中國經(jīng)濟的基本面強勁，顯著加速度向上，而2020年疫情尚未爆發(fā)的時候，中國經(jīng)濟周期已然正處增速逐漸放緩的結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段；如今經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中超高的第三產(chǎn)業(yè)占比，在面對這類“大型黑天鵝事件”時，受到的打擊更大，回血需要更長的時間。

毫無疑問，NCP疫情會對資本市場產(chǎn)生非常大的沖擊。

01 危機之下，沒有“完美幸存者”

對于疫情在短期產(chǎn)生的影響，我的判斷偏謹慎。即使是從業(yè)時間很長的投資人，也很少經(jīng)歷過現(xiàn)在這樣的情況。近半個月來，NCP對人們生活方式和活動范圍的限制幾乎達到了近幾十年來史無前例的程度。由于NCP疫情的高傳染性，國家的防控措施的嚴格程度空前，湖北幾乎全省封城，即使是情況相對可控的湖北省外，從直轄市到村鎮(zhèn)系統(tǒng)，再到市井人家的每門每戶，線下經(jīng)濟活動全部陷入停滯，全國復(fù)工時間一推再推。十幾億人的龐大流動性和消費力就這么被突然按下暫停鍵，對市場經(jīng)濟的打擊不容小覷。

相比線下傳統(tǒng)消費，我們長期關(guān)注和投資的TMT領(lǐng)域這次受到的影響相對小一些，但遠談不上所謂“受益者”。即使因居家隔離的十幾億國民短期催生的線上高需求，如電商、短視頻、游戲、在線教育，也受著方方面面的制約，遠不像2003年的時候可以完全市場化自我調(diào)整、野蠻生長，頭部效應(yīng)的存在也讓初創(chuàng)企業(yè)的逆襲更為艱難。

電商平臺：不再是 “直接受益者”。電商平臺（以淘寶和京東為代表）一直被認為是2003年非典之后最直接受益的業(yè)態(tài)，不過很難說如今存在同樣大的機會。2003年中國的互聯(lián)網(wǎng)滲透率只有5.3%，今天的消費互聯(lián)網(wǎng)滲透率約60%，已經(jīng)非常接近飽和了，行業(yè)上升空間有限；另外，雖然最近線上訂單數(shù)量增幅很大，但全國范圍的封路封城大幅增加了供應(yīng)鏈保障的難度，減慢了物流效率。最直觀的體驗是，不少人淘寶下了很多單，卻至今啥都沒收到，手機app上搶了菜，但是沒有配送小哥的運力資源送，電商和O2O企業(yè)很難從這些短期增長的需求里賺到同比例增長的利潤。

網(wǎng)絡(luò)游戲：戴著鐐銬的舞蹈。游戲行業(yè)，特別是門檻低、社交性強的手機游戲，比如最近日活驚人的王者榮耀，倒是迎來了用戶使用時長的高峰。短期來看，這類產(chǎn)品的收割成果不錯，但拖的時間越長，有利因素越少。一方面是用戶數(shù)量的紅利與消費能力紅利都接近瓶頸，更重要的是如今國內(nèi)游戲行業(yè)有版號這個約束的存在，并不是市場需求大就能夠馬上增加游戲的供給。況且頭部游戲公司在獲得版號上更有優(yōu)勢，這種環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)公司，想要分得一杯羹，難度頗大。

視頻應(yīng)用：流量增長不是變現(xiàn)的“定心丸”。足不出戶的“宅家經(jīng)濟”確實為視頻應(yīng)用帶來了顯著高增長的用戶流量和用戶粘度。但盈利能力倒也未必因此提高。視頻的變現(xiàn)方式主要還是（1）以流量換廣告費，（2）會員付費。如果實體經(jīng)濟受挫，廣告主的預(yù)算必然受到影響，而短期來看付費會員經(jīng)歷過前兩年的大幅增長后，繼續(xù)快速增長也難度頗大。

在線教育：巨頭割據(jù)的戰(zhàn)場？在線教育行業(yè)的利好在這次疫情中呼聲最高，疫情毫無疑問會加速線上滲透率的提高。不過在這波短期行情中，一些平臺承接了教育局的任務(wù)，推出了公益性的產(chǎn)品和服務(wù)。頭部在線教育企業(yè)也都推出免費大班直播和錄播課，爭搶突然涌入的用戶。激烈競爭的存在，導(dǎo)致短期 “賠本賺吆喝”的成分更大，主要還是看能否轉(zhuǎn)化沉淀為長期的市場份額。

從長期的角度來看，打法已經(jīng)清晰。整個賽道上的競爭者都在不遺余力地爭奪流量和獲客、競爭轉(zhuǎn)化和留存、想方設(shè)法提高續(xù)費和LTV——這些強運營的特質(zhì)，都和十年前處在上升期的電商非常相似。但類比電商的發(fā)展路徑來推理，在線教育是否會最終成為巨頭壟斷的市場？今天在線教育的“巨頭們”已經(jīng)展現(xiàn)出了很強的品類擴張能力，并且也能迅速響應(yīng)吸收利好以搶占市場份額，況且他們還手握巨資，有能持續(xù)造血的大本營業(yè)務(wù)。初創(chuàng)公司若想從這樣巨頭割據(jù)的市場格局中突破重圍，難度陡增。

02 寒冬之中，企業(yè)的求援與自救

2020年的投融資環(huán)境，只會比2019年的寒冬更加嚴峻。投融資的交易量幾乎注定會繼續(xù)下滑，交易周期會拉長，融資估值也會整體下調(diào)。其中我最提醒各位同行和企業(yè)家關(guān)注的是交易周期的影響。如果NCP疫情短期不能得到有效控制，投融資的交易周期進一步拉長，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來的影響會是災(zāi)難性的。

投融資周期變長：“殺死人的從來不是跌幅，而是時間”

在全民隔離的號召下，投資人和創(chuàng)業(yè)者無法面對面交流，兩者的溝通效率和投資人的盡調(diào)效率都顯著變低。除此之外，在延期開工的影響下，許多企業(yè)的一季度數(shù)據(jù)可能參考價值不大，因此投資人對企業(yè)的考察周期變長，可能要等到四、五月甚至二季度數(shù)據(jù)出來再作進一步的決策。

市場行情好的時候，創(chuàng)業(yè)公司的融資周期是3～4個月；市場形勢欠佳的時候會達到6個月；而在疫情的影響下，預(yù)估拿到“保命錢”的融資周期可能達到6～12個月。即使用最樂觀的預(yù)測模式，即從3月份開始，經(jīng)濟形勢與正常工作節(jié)奏高效恢復(fù)，如果企業(yè)從那時開始談融資，那交割也要拖到下半年甚至年底。那些手上只有幾個月現(xiàn)金流儲備的企業(yè)，本來可以依靠融資繼續(xù)發(fā)展的，現(xiàn)在連活下去都很困難了。只有那些穩(wěn)定盈利、現(xiàn)金流充足、且所在行業(yè)并未受到重大影響的企業(yè)，還可以穩(wěn)健地熬過寒冬。

求援：好的投資人能雪中送炭

向老投資人求援，是許多企業(yè)遭遇困境時的第一反應(yīng)。這確實是個比較明智的做法。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，多數(shù)投資機構(gòu)對新項目的態(tài)度偏謹慎，投融資速度放緩，把工作重點放在盤點和保護被投企業(yè)上，對于那些基本面還不錯、只是短期遭遇困難的公司，會給到比較大的支持，用一個很形象的詞是“救死扶傷”。一些大基金管的項目多，首當(dāng)其沖需要處理大量這類問題。

不過，企業(yè)被投輪次多的時候，各路老投資人有時會有南轅北轍的想法和大相徑庭的程序。比如ABC三輪投資人經(jīng)常想法不一致，C輪投資人想救，但A輪投資人沒錢再出，B輪投資人或許搖擺觀望，投資人的出資與獲益不成正比，產(chǎn)生利益沖突；又比如不同背景的投資機構(gòu)，做事方式很不一樣，成熟的市場化機構(gòu)效率比較高，從基本面出發(fā)，出資出力穩(wěn)準狠，而一些國資背景的機構(gòu)，內(nèi)部決策的流程時間就很長了，企業(yè)項目的生存不一定拖得起這個時間。

面對投資人間可能產(chǎn)生的利益沖突，企業(yè)家必須站出來周旋其中，并主動成為交易的推動者。平衡投資人的利益，主動分析局勢、談判，主導(dǎo)整個項目的走向。如果企業(yè)家遇到了職業(yè)操守好、經(jīng)驗豐富、樂于提供增值幫助的投資人，齊心協(xié)力去影響和說服所有投資人，達到拿到老投資人錢的目的，是非常幸運的事，反之，不靠譜的投資人可能成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。

有經(jīng)驗的企業(yè)家會強調(diào)在每輪融資中選擇最有默契、最可信任、最富經(jīng)驗、能提供價值的投資人，而不是最高的估值和最好的條件，在這種危機關(guān)頭，差別立現(xiàn)。

自救：必須做到的斷舍離

如果向外求援不能解決問題，企業(yè)會把自救的指揮棒轉(zhuǎn)向內(nèi)部。其中最樸素的方式就是精簡業(yè)務(wù)和裁員。

不要抱有幻想。初出茅廬的企業(yè)家最容易犯優(yōu)柔寡斷的毛病，做不到斷舍離。往往是先砍掉一塊業(yè)務(wù)和人員，過段時間如果還是撐不下去，就再砍一部分，這時錢已經(jīng)損耗大半了，也過了企業(yè)自救的最佳時期。這類決策是非常危險的。這就像電子游戲里，角色受重傷之后還想繼續(xù)戰(zhàn)斗，于是邊跑邊撿血瓶，邊撿血瓶邊流血，最后很大概率是錯過最好的恢復(fù)時機，失血而亡。

更成熟的做法是，止血止徹底，干脆利落地砍掉那些不舍得的部分，一步到位，讓企業(yè)現(xiàn)金流直接進入安全區(qū)。有的企業(yè)家會糾結(jié)如果市場很快轉(zhuǎn)好了怎么辦，會不會錯過機會？那時候可以再把人員和業(yè)務(wù)增加上去，不至于致命。

猶豫糾結(jié)，不斷一刀一刀砍個沒完和直接一刀到底的應(yīng)對方法，所導(dǎo)致的士氣結(jié)果，也會完全不一樣。前者會人心惶惶，無心戀戰(zhàn)。后者更能絕地后生，同仇敵愾。

重視那些“重要但不緊急”的機會。在企業(yè)家進行內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整時，早先企業(yè)建設(shè)中一些“重要但不緊急”的事，價值就突顯出來了。比如企業(yè)建立良好的文化價值觀，在公司遭遇困境的時候，員工可以理解公司面臨的困難，并自告奮勇選擇與企業(yè)共同應(yīng)對、共渡難關(guān)，而不是人走茶涼、風(fēng)言風(fēng)語，甚至無端生出很多新的麻煩來。

再比如說，企業(yè)建立的成熟高效的管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特別是運營性企業(yè)用IT系統(tǒng)來管理業(yè)務(wù)，減少對“人才”的不確定性的依賴。那么在企業(yè)進行業(yè)務(wù)調(diào)整和人員精簡之后，業(yè)務(wù)依舊能夠正常運轉(zhuǎn)，遠不至于癱瘓。這些“重要但不緊急”的管理哲學(xué)，許多初創(chuàng)企業(yè)家在開疆拓土搞業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時候容易忽略，但可以成為一個企業(yè)能否度過寒冬的關(guān)鍵性因素。

03 對長期未來的機會判斷

在疫情沖擊下，雖然大多是負面影響或者短期紅利，但仍有一些行業(yè)和方向，從長期來看是大大受益的。歸納下來，我主要看好這三點：組織在線和業(yè)務(wù)在線，靈活用工，機器取代人。

1、組織在線和業(yè)務(wù)在線：機會來自巨頭主導(dǎo)的行業(yè)生態(tài)中

組織在線和業(yè)務(wù)在線包括云計算、在線溝通協(xié)作、基于云的SaaS業(yè)務(wù)系統(tǒng)等各種廣義的在線業(yè)務(wù)，這可能成為疫情催生的長期利好的最大受益者。如果說非典促進了消費者在線的轉(zhuǎn)化和習(xí)慣的養(yǎng)成，那么經(jīng)NCP一役，將大大增強企業(yè)關(guān)于組織和業(yè)務(wù)在線的轉(zhuǎn)化和習(xí)慣的養(yǎng)成，產(chǎn)生不斷增加的市場需求。

不過，企業(yè)組織在線與業(yè)務(wù)在線是基礎(chǔ)設(shè)施，賽道已然成為巨頭的戰(zhàn)場。云計算方面，阿里騰訊華為金山已經(jīng)突出，云辦公方面，阿里釘釘、騰訊企業(yè)微信、頭條飛書割據(jù)江山，這些巨頭有充裕的資金和資源去推動技術(shù)與業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以滿足爆發(fā)的市場需求。

巨頭林立的企業(yè)賽道，初創(chuàng)公司很難在基礎(chǔ)設(shè)施方面與龍頭公司競爭，更多的機會來自于在大趨勢下巨頭主導(dǎo)的行業(yè)生態(tài)中，挖掘初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)和合作機會。比如我之前投資過的一家專門做協(xié)同工具和協(xié)作管理的企業(yè)Teambition，現(xiàn)在被阿里巴巴收購，成為阿里云的一部分。巨頭提供平臺，建設(shè)生態(tài)，而創(chuàng)業(yè)公司深耕某一細分領(lǐng)域，或者積累具體行業(yè)的應(yīng)用經(jīng)驗，比巨頭做得專、做得好，就有機會在行業(yè)生態(tài)中站穩(wěn)立足之地。

2、靈活用工：疫情只是一針“興奮劑”

靈活用工包含很多不同的商業(yè)模式，比如勞務(wù)派遣、兼職平臺、零工平臺、遠程工作等，把“工作”這項行為從朝九晚五的辦公室日常中解放出來，顛覆變革雇和傭的傳統(tǒng)關(guān)系。

NCP疫情對于靈活用工行業(yè)的發(fā)展確實起到了“提神醒腦”的作用。中小企業(yè)在面對疫情沖擊的時候，無力支付高昂的剛性人工成本，裁員的業(yè)務(wù)調(diào)整又面臨風(fēng)險；員工如果不慎選擇了一個當(dāng)下困難重重的行業(yè)，也需要支付失業(yè)擇業(yè)再就業(yè)帶來的較高個人成本。這次盒馬與一些線下餐飲企業(yè)的“共享員工”政策，讓人才高效地流動向高需求的行業(yè)，即是在靈活用工領(lǐng)域的一次積極嘗試。

不過，即使沒有疫情這一針“興奮劑”，靈活用工也已經(jīng)擁有了強大的底層推動因素，行業(yè)的需求和供給都在產(chǎn)生變化。首先是用工成本的問題，企業(yè)規(guī)模越大，受到剛性成本的制約就越大，如果能將一部分工作變“固定雇傭關(guān)系”為“合同承包關(guān)系”，不僅能降低管理、激勵、留住員工的成本，甚至還能夠激發(fā)組織的活力和創(chuàng)新能力。

中小企業(yè)在與巨頭的激烈競爭中，時常在人才的爭奪上敗于下風(fēng)。一些CEO及時轉(zhuǎn)換心態(tài)，通過第三方平臺以項目制招聘遠程工作的員工，甚至招聘遠程CTO，以靈活用工的方式讓傳統(tǒng)招聘途徑中找不到的高端人才為自己打工。而隨著科技的發(fā)展，技術(shù)可以解決信息不對稱的問題，也可以解決遠程工作中的信任問題，人才和企業(yè)撮合匹配效率變高。同時，項目管理、協(xié)同工具、開源平臺等生產(chǎn)力軟件的應(yīng)用，也使工作的可量化、可追蹤、可管理性大大增強。

另外，當(dāng)代社會的就業(yè)結(jié)構(gòu)和年輕人對于職業(yè)的預(yù)期都在發(fā)生變化。越來越多職業(yè)，比如網(wǎng)紅KOL、主播、滴滴司機、設(shè)計師、文案、策劃、程序員，都有較強的自由職業(yè)性質(zhì)，可以定量按需提供服務(wù)，無需按部就班地踐行“上班”的形式。如今的年輕人也不再認為時間靈活、地點靈活、工作方式更自主的“不穩(wěn)定工作”是一件丟人的事，反而更在意工作方式是否更喜歡、更自由。不再每天朝九晚五，“認真工作半年、環(huán)游世界半年”已經(jīng)成為很多年輕人的工作生活方式。

進一步概括一下：在將來，人才的靈活用工，和生產(chǎn)的柔性快反供應(yīng)鏈一起，會成為兩大生產(chǎn)要素的越來越重要的高級配置形式。

3、機器取代人：正在被加快的歷史進程

在抗擊疫情的過程中，服務(wù)機器人臨危受命，幫了大忙。NCP疫情傳染性極強，許多時候機器人代替人工從事一些對人來說“高危”、但又存在切實需求的業(yè)務(wù)，包括在村里高聲喊話的無人機，在隔離區(qū)的為病患配藥送貨巡邏消毒的機器人，為提升物流配送效率的無人配送車。機器也能代替人力做一些更加機械和高效的生產(chǎn)工作，比如生產(chǎn)流水線上的工業(yè)機器人。

除了這些廣為人知的硬件機器人應(yīng)用在抗擊疫情一線沖鋒陷陣，人工智能客服、RPA流程自動化等軟件形式的機器人，在協(xié)助人們自動執(zhí)行企業(yè)流程中大量重復(fù)和規(guī)則明確的工作任務(wù)，在取代人力工作、提高辦公效率、促進業(yè)務(wù)在線方面也有需求擴張的趨勢。

比短期內(nèi)激增的機器人需求訂單數(shù)據(jù)更重要的是企業(yè)主們態(tài)度和思路的變化。更多企業(yè)主意識到了人群聚集、地點依賴的的工作方式可能帶來的巨大風(fēng)險和高昂成本，并將生產(chǎn)思路向機器替代人工的業(yè)務(wù)模式傾斜。這一次的疫情更加重大的意義在于，加速人們對于人工智能和機器人產(chǎn)業(yè)潛能的長期認知，并加快使用機器將人工從重復(fù)或危險的工作中剝離這一不可避免的歷史進程。

邁出make something different的一小步

文章的最后，分享一個小故事。1854年倫敦爆發(fā)霍亂，一位名叫John Snow的麻醉醫(yī)師通過繪制了一張疫情地圖，分析病例的分布以及水井的空間關(guān)系，發(fā)現(xiàn)霍亂疫情的源頭——Soho地區(qū)的水源污染，拯救了一座城市的生命。

這種用地圖進行空間數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，成為一門全新的學(xué)科和技術(shù)的鼻祖。如今的GIS地理信息系統(tǒng)已經(jīng)被廣泛引入教育和商業(yè)，并在城市資源管理、全球定位導(dǎo)航等方面發(fā)揮舉足輕重的作用。每當(dāng)人們回溯這項技術(shù)的發(fā)展歷程，都會提到19世紀那場肆虐倫敦的瘟疫，那個手繪地圖的夜晚。

千百年來，人們恐慌瘟疫，又在對抗瘟疫的過程中發(fā)現(xiàn)文明。今天，我們不再用畫手工地圖的方法來調(diào)研城市和病毒源，卻有許多正在改變世界的新技術(shù)與新業(yè)態(tài)正在這場席卷全球的寒冬中悄然起步。在這場戰(zhàn)役里，無論是投資人、企業(yè)家、科學(xué)家，誰也不曾置身事外。每個行業(yè)、每種職業(yè)、每一位個體，都被共同裹挾在歷史的滾滾洪流中。我們不僅希望熬過去、活下去，更希望走出來、站出來，發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢，幫助有價值、有質(zhì)感的企業(yè)家，邁出make something different的一小步。