編者按：本文轉(zhuǎn)自IDG，原文《The 4 Big Ways That “Founder” and “CEO” Are Different Jobs》，作者Joel Wish，Simple Health創(chuàng)始人。

創(chuàng)始人當(dāng)CEO是自然而然的事情。

但事實上，這是在兩個不同發(fā)展階段的角色，對技能的要求很不一樣。數(shù)據(jù)表明，只有約25%的創(chuàng)始人到公司IPO時仍保住CEO的頭銜。在企業(yè)發(fā)展時期，不管是創(chuàng)始人和CEO都面臨著巨大的考驗。

為此，身為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的Joel Wish總結(jié)了創(chuàng)始人與CEO的四大不同之處，并提供了創(chuàng)始人成功過渡到CEO的實用建議，希望對你有借鑒意義。

在初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中，“創(chuàng)始人、CEO”擁有一種神秘的力量——作為愿景家，他們不僅能孕育新想法，而且會在組織的不同發(fā)展階段將其付諸實踐。扎克伯格、喬布斯、Benioff（Salesforce創(chuàng)始人/CEO）都實現(xiàn)了這樣的神話。

但事實上，創(chuàng)始人和CEO是兩種不同的角色。能從前者過渡到后者的人其實非常少。到了首次公開募股的時候，只有大約四分之一的創(chuàng)始人能設(shè)法保住其CEO的頭銜。

不過，盡管面臨著極大困難，包括我在內(nèi)的許多創(chuàng)始人都相信自己可以最終實現(xiàn)過渡轉(zhuǎn)型。事實是，大多數(shù)創(chuàng)始人低估了從思維方法，包括哲學(xué)層面的思考的快速轉(zhuǎn)變——這往往是成功從一個策略行進(jìn)至下一個策略所必需的技能。我想把我從Simple Health創(chuàng)始人過渡到CEO所學(xué)到的經(jīng)驗分享給大家，希望這些能幫助你們成為活下來的那25％。

但是在進(jìn)行深入探討之前，讓我們先來確認(rèn)一下，創(chuàng)始人與CEO之間的區(qū)別。

經(jīng)驗＃1：人人都愛創(chuàng)始人，但CEO就沒那么討人喜歡了

一開始，在找到產(chǎn)品-市場匹配之前，創(chuàng)始人角色既令人感到不堪重負(fù)，又令人興奮。其可能性似乎往往是無限的。你有一支小團(tuán)隊，人人都死心塌地地相信你的愿景，而且你每天都能看到有意義的進(jìn)展。

但是隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)始人慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，很多事情都在發(fā)生改變。你的工作是要明確組織的關(guān)注重點：要求追求什么，不去追求什么。而其中的一些決策必然將會導(dǎo)致你跟公司內(nèi)部其他人的愿景和想法發(fā)生沖突。

這是不可避免的，因為作為CEO，你現(xiàn)在所關(guān)心的事情——建立伙伴關(guān)系、融資等等——都不是大多數(shù)員工關(guān)注的。但是，在牽涉到員工的關(guān)切時，不管那些問題跟你的更高優(yōu)先級目標(biāo)有何脫離，你都需要認(rèn)真、迫切地解決這些問題，這是你責(zé)無旁貸的事情。

這就是CEO有時會說自己的工作很“孤獨”的原因。隨著你的優(yōu)先事項變得越來越自成一格，你所在組織的人也就越來越難以理解你所做決策的理由。

總結(jié)：隨著組織的發(fā)展，你的觀點和目標(biāo)會變得跟別人不同。其結(jié)果是，部分員工會難以理解你是怎樣或者為什么做出決策的。因此，你要準(zhǔn)備好說很多的“對不起”，并且要撲向很多手榴彈，為你的團(tuán)隊打好掩護(hù)，好讓他們可以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

經(jīng)驗＃2：CEO是沒有自己的“意見”的

在從創(chuàng)始人向CEO過渡期間，你會發(fā)現(xiàn)不假思索的發(fā)言、天馬行空的想法、甚至放任自由的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。突然之間，從你嘴里冒出的任何東西都不僅僅只是個推測性想法，而是你的公司做生意的方式——是你的默認(rèn)政策或者策略。

總結(jié)：說實話，欠缺思考的觀點會在不經(jīng)意間就影響了大家的情緒，這一點令人驚訝。所以，你究竟想跟團(tuán)隊講什么一定要先考慮清楚（我本人就一直在努力）。

經(jīng)驗＃3：你做決定會變得困難許多

在你說話份量增加的同時，還有一件事情你還需努力適應(yīng)：不得不在全是壞的選項中做選擇。因為當(dāng)你在自己之下建立起一層強大的領(lǐng)導(dǎo)力時，擺在你辦公桌上的將是艱巨的任務(wù)。

為什么？因為當(dāng)且僅當(dāng)事情沒法解決時，它們才會像泡泡一樣在你面前一一冒出來。因此，你將不得不在進(jìn)退兩難的地方做選擇，還得迅速采取行動，因為如果你沒有采取行動的話，組織基本上面臨著癱瘓。

總結(jié)：要準(zhǔn)備好做出一些不可避免的、極其艱難的決定。

經(jīng)驗＃4：你要創(chuàng)建的不只是產(chǎn)品，還包括組織

盡管孕育出公司的是創(chuàng)始人，但將其撫養(yǎng)成人的則是CEO，這個過程需要思維方式的轉(zhuǎn)變。要從創(chuàng)建令人驚艷的產(chǎn)品，變成建立一個能誕生驚艷產(chǎn)品的組織。這是一個獨立的實體，它需要養(yǎng)成的能力是在長期去適應(yīng)，并取勝。

以下是你要開始思考的一些問題：

01

信息在內(nèi)部和外部是怎么流通的？

02

決定是怎么做出來的？由誰來做出決定？

03

我們應(yīng)該去追求哪些機(jī)會，為什么？

找到正確的答案并非易事，而那些讓你把最初的創(chuàng)造性愿景變成現(xiàn)實的優(yōu)勢，這時候已經(jīng)不再成為優(yōu)勢了。

總結(jié)：構(gòu)想一款產(chǎn)品，然后組建一支專門的團(tuán)隊來把它開發(fā)出來所需的技能集合，跟成功地管理好一家作為獨立實體的公司（有時候還包括數(shù)百甚至數(shù)千個想法不一樣的頭腦）所需的技能大不相同。

其他零星想法

這就是我總結(jié)的四個經(jīng)驗教訓(xùn)，它們絕對不是唯一的經(jīng)驗教訓(xùn)，但我認(rèn)為，這些是你在前進(jìn)路上可以參考的有價值的經(jīng)驗教訓(xùn)。如果你夢想著以創(chuàng)始人的身份創(chuàng)造出令人贊嘆的產(chǎn)品，然后又想要成長為一家有生命力的組織的CEO，那么請不要因為我的坦率而感到灰心，一切皆有可能。