編者按：本文系創(chuàng)業(yè)邦原創(chuàng)，作者王巍，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。

此前，胡潤研究院發(fā)布了2019全球獨角獸榜，對象為全球估值10億美元以上的科技初創(chuàng)企業(yè)，且創(chuàng)辦不超過10年。根據(jù)報告統(tǒng)計，2019年全球有494家獨角獸企業(yè)，其中中國有206家，全球前三大獨角獸來自中國：螞蟻金服10000億人民幣估值、字節(jié)跳動5000億人民幣、滴滴出行3600億人民幣。

數(shù)據(jù)來源：2019胡潤全球獨角獸榜

這些企業(yè)在極短的時間內(nèi)完成了快速增長，漸漸滲透到人們的生活中。而這種以快速成長為目標的創(chuàng)業(yè)公司還在不斷增加，越來越多的優(yōu)秀創(chuàng)意嶄露頭角。

成功的創(chuàng)業(yè)公司都有自己優(yōu)秀的創(chuàng)意和戰(zhàn)略，但這種創(chuàng)意在外人看來有悖常理。

馬田隆明在《創(chuàng)業(yè)思維》一書中，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)意、風險戰(zhàn)略和產(chǎn)品價值三個維度，詳細講解了創(chuàng)業(yè)公司特有的反直覺性原則，看似有悖常理的反論，實則是創(chuàng)業(yè)公司的重要原則。

邦哥重點整理了其中顛覆思維模式的關(guān)鍵要點，不管是對于已經(jīng)開始創(chuàng)業(yè)的人，還是準備進入創(chuàng)業(yè)公司而做職業(yè)規(guī)劃的職場新人，相信都會從中受益，從全新的角度實現(xiàn)突破。

創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)秀創(chuàng)意都是不合理的創(chuàng)意

不合理的創(chuàng)意也可以理解為“乍看上去很糟糕，實際上卻很優(yōu)秀的創(chuàng)意”或者“在別人看來很瘋狂的創(chuàng)意”，很難向別人描述清楚。

馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，被人認為滿嘴跑火車，甚至被認為是傳銷；愛彼迎在創(chuàng)業(yè)初期，很多人認為這種把自己的家借給他人留宿的共享服務非常離譜且難以成功，很多投資人拒絕為它投資；馬斯克創(chuàng)立SpaceX時，幾乎無人贊成讓民營公司負責火星移民計劃；特斯拉創(chuàng)立之時，也被人嘲笑電動車和無人駕駛的不切實際……然而無一例外地，這些都是長久且深刻地改變社會的真正創(chuàng)意。

不過，大部分看上去糟糕的創(chuàng)意，都僅僅是糟糕的創(chuàng)意。而且創(chuàng)業(yè)公司的好創(chuàng)意不是“想出來的”，要靠發(fā)現(xiàn)。Y Combinator孵化器的創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）在《如何獲得創(chuàng)業(yè)點子》一文中指出，“發(fā)現(xiàn)”比“想”更重要，最成功的創(chuàng)業(yè)公司往往是以從經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)點子這種方式開始的。

創(chuàng)業(yè)公司應該追求的不是勝利

而是避免“競爭”，實現(xiàn)壟斷

競爭對于消費者而言，是一件好事，但是對于創(chuàng)業(yè)公司，陷入激烈的競爭可能會導致慘烈的結(jié)果，一方面公司難以獲利，另一方面一旦開始價格戰(zhàn)，小型創(chuàng)業(yè)公司幾乎會立即斃命。

《從0到1》作者、PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾指出很少有哪個行業(yè)會存在很多競爭一般，利潤也一般的公司，他犀利地表示“喪家犬并不是那些在競爭中失敗的人，參加競爭的人才是喪家犬”?！陡偁帒?zhàn)略》的作者邁克爾·波特也表示，“找到不必競爭的獨特定位，才是原本應該追求的方向?！?/strong>

競爭環(huán)境容易兩極分化，要么出現(xiàn)過度競爭，要么形成壟斷。既然市場總歸要向競爭或壟斷的某一端傾斜，那么創(chuàng)業(yè)公司更應該以壟斷為目標。這很反直覺，但思考“為了在競爭中取勝，應該如何從競爭中脫離”卻極為重要，這是持續(xù)獲得高額收益所必不可少的思維方式。長期壟斷市場帶來的高利潤，有助于反哺企業(yè)鞏固自己的壟斷地位，持續(xù)帶來高利潤。

壟斷的戰(zhàn)略中最重要的是速度。Zoom創(chuàng)始人Eric Yuan也表示開公司速度是第一重要的。如果不能快速取得壟斷地位，那么很容易將自己陷入競爭的困局中，這顯然有悖于創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的。

迅速壟斷市場的重要條件之一是瞄準小市場，當然并非是一成不變的小市場，而是現(xiàn)在看來雖小，但在快速增長的市場，貝索斯創(chuàng)立亞馬遜，便是以小入大，從當時并不流行的電子商務中看到了未來市場的廣闊。

從小市場切入有助于創(chuàng)業(yè)公司形成長期的壟斷：進軍小市場，所需的營銷費用可承擔；前期培養(yǎng)的種子用戶畢竟只是少數(shù)人；市場小，競爭少，容易形成差異化；由于創(chuàng)新的窘境，大公司很難進入小市場。

比起多數(shù)人的喜歡

更要追求少數(shù)人的愛

Make something people want。這是硅谷很多創(chuàng)業(yè)孵化器的標語。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，想要確認顧客是否有需求，可以從“推出”簡單的產(chǎn)品開始，一邊接收用戶反饋，一邊快速改良。

小米成立初期，依靠從手機論壇拉來的百位種子用戶，一起參與MIUI的設計、研發(fā)，根據(jù)他們的使用反饋，迅速迭代版本，最終依靠他們的口碑傳播，小米不斷發(fā)展壯大，成為最年輕的世界500強公司。

Facebook在創(chuàng)立之初也并非目標成為世界性的社交網(wǎng)絡，而僅僅是面向哈佛大學生的服務，它推出了各種針對大學生的服務，迅速俘獲了用戶的心，隨后幾個月內(nèi)，F(xiàn)acebook風靡全美大學校園，備受大學生群體的歡迎，很多年輕人逐漸發(fā)展成它的長期用戶。

可以明確的一點是，用戶自己也無法明確表達他究竟想要什么，福特汽車問世之前，用戶只會說想要更快的馬，而不是汽車。因此在創(chuàng)業(yè)初期，應該制造的不是被多數(shù)人普遍喜歡的產(chǎn)品，而是被少數(shù)顧客深愛的產(chǎn)品，這也更有可能在后期實現(xiàn)大幅增長，與瞄準小市場的戰(zhàn)略是一致的。

大獲成功的創(chuàng)業(yè)公司（管理者）不會隨意冒險

普華永道所編寫的以億萬富翁為主題的《高價值創(chuàng)造者的5個思維習慣》一書中提到，在金字塔尖的這群人身上，不太能看到喜歡風險的傾向；研究結(jié)果也顯示，不一心一意創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)做自己的本職工作的創(chuàng)業(yè)者，比那些辭掉本職工作、一心一意創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的失敗率低33%。

馬田隆明指出，大獲成功的創(chuàng)業(yè)者并不會隨意冒險。

越是成功的創(chuàng)業(yè)者越會做項目組合，如果在某個領(lǐng)域采取了風險較大的舉措，那么就在其他領(lǐng)域采取慎重的行動，以便讓整體的風險水平相互抵消。網(wǎng)絡盛傳比爾·蓋茨輟學創(chuàng)立微軟，事實上，他在創(chuàng)業(yè)后繼續(xù)了一年學業(yè)，正式創(chuàng)業(yè)后也不是退學而是休學，始終保留著重回哈佛的選擇。

將極端保守的投資和極端具有投機性的投資組合在一起，拋棄一切中等風險的行為，是為杠鈴策略，能很好地避免負面黑天鵝。這種策略也可以用在自己人生的時間投資里，將大部分時間投資在安全可靠的事業(yè)上，剩下的投資在正面黑天鵝上，作為保障事業(yè)風險的項目組合。