專訪諾基亞董事長李思拓：公司處境越是艱難，越需要建立信任

王巍123·2019-10-27

九層之臺，起于累土，當(dāng)下若投資于立信，長久亦將獲得回報。

《福布斯》近期發(fā)布了“2019福布斯數(shù)字經(jīng)濟100強”榜單，一度淡出人們視野的諾基亞再次入圍。

根據(jù)Dell’Oro Group的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年上半年，諾基亞在電信設(shè)備市場中的份額達到15.7%，僅次于華為。而在2017、2018年，諾基亞分別以16.8%、17%的市場份額連續(xù)保持市場第二。

正如數(shù)據(jù)顯示，這家曾瀕臨倒閉的芬蘭公司，已經(jīng)悄悄完成了涅槃。

諾基亞的起死回生是商業(yè)史上最具挑戰(zhàn)也最激動人心的轉(zhuǎn)型之一，現(xiàn)任諾基亞董事長李思拓（Risto Siilasma）將幫助諾基亞公司轉(zhuǎn)型過程中獲得的經(jīng)驗集結(jié)成書：《偏執(zhí)樂觀：諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》，用第一視角，描述了諾基亞臨危之際的的幕后故事、調(diào)整戰(zhàn)略時的勇敢抉擇，以及整個公司的再造與重塑，宛如一部歷險小說。

李思拓（Risto Siilasma）在新書發(fā)布會現(xiàn)場接受創(chuàng)業(yè)邦的訪問，回答了關(guān)于轉(zhuǎn)型時期的團隊管理問題，希望能有所助益。

李思拓2012年接任諾基亞董事長時，正是諾基亞最危險的時期：

2012年4月11日諾基亞宣布財務(wù)不達預(yù)期，股價應(yīng)聲暴跌16%，收盤價為4.24美元，為14年來最低；同時，三星在2012年第一季度出貨量為9200萬部，超越諾基亞的8300萬部，取代諾基亞成為全球最大的手機制造商；此外，根據(jù)麥肯錫評估的“組織健康指數(shù)”，諾基亞在眾多公司中一直排在倒數(shù)四分之一的位置，而處于這一位置的公司有超過50%的可能性會在兩年內(nèi)倒閉，預(yù)測結(jié)果發(fā)生的時間剛好是諾基亞公布高達10.73億歐元營業(yè)虧損的2011年底。

李思拓在接下來的時間里，帶領(lǐng)團隊進行了一系列操作：

2013年將手機業(yè)務(wù)的設(shè)備與服務(wù)部門出售給微軟；2014年回收合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份；2015年以166億美元收購全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司；同年9月，諾基亞將Here地圖業(yè)務(wù)以31億美元出售給寶馬、奧迪、戴姆勒三大德國汽車廠商。

在經(jīng)過2014年的短暫蟄伏期后，2015年，諾基亞在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速增長，以27%的占比僅落后于華為（35%）和愛立信（29%）；此后不管在營收還是市場占比方面，均超越愛立信，成為全球第二大電信設(shè)備制造公司。2018年，諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的收入達到228.2億美元。

短時間內(nèi)諾基亞發(fā)展如此迅猛，其組織結(jié)構(gòu)如何有機運轉(zhuǎn)？成功的團隊轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，對于不斷處于變革當(dāng)中的中國創(chuàng)業(yè)者，有怎樣的啟示？

以下內(nèi)容為李思拓與創(chuàng)業(yè)邦的對話整理，其中同時引述了書中實例和原文，Enjoy！

創(chuàng)業(yè)邦：你在書里提到諾基亞如今99%的員工都是近3年來的，當(dāng)然這其中原因有經(jīng)歷了多次收購等事件帶來的人員流轉(zhuǎn)，我們真正想問的是：轉(zhuǎn)型通信相當(dāng)于轉(zhuǎn)型b2b，帶來新的組織重塑，你之前的很多員工的技能相當(dāng)于不再有重要效能？如何妥善處理，或者說“戰(zhàn)后修復(fù)”？

李思拓：這個問題非常好，謝謝。

首先一點，如果要讓一個企業(yè)文化有機性的發(fā)生轉(zhuǎn)變，很難，而且速度很慢。確實是這樣，我們打造了一個新的諾基亞，通過剝離很多原來老的部分，又收購了一些新的公司。

諾基亞也被迫進行裁員，但真正給我們帶來轉(zhuǎn)型的一些舉措，首先是諾基亞把自己的手機業(yè)務(wù)賣出去，老的這幫人跟著也轉(zhuǎn)到了微軟那邊去，還有我們地圖的業(yè)務(wù)賣給了德國的車企，這是舊業(yè)務(wù)的剝離，人員也隨之轉(zhuǎn)移出去；其次是新進來的部分，我們收購阿爾卡特、西門子，隨著這些收購帶來新的員工。

因為業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常迅猛，所以諾基亞無法通過自身有機消化的方式來實現(xiàn)這種變革，因此我們走過了捷徑，也可以說我們有小小的作弊，通過這樣一種并購和業(yè)務(wù)剝離的方式來實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

2011年4月21日，我們與微軟達成交易。此后不到一個月，諾基亞宣布了第一輪裁員，削減了7000個職位，涉及我們員工總數(shù)的12%。因為塞班系統(tǒng)行將就木，所以此次裁員針對的主要是從事智能手機相關(guān)工作的員工，其中僅在芬蘭就有1400名員工和2500個分包公司的員工。

我們知道這些裁員會造成很嚴重的傷害，有很多方法可以緩解大規(guī)模裁員給員工和公司帶來的長期痛楚。“員工轉(zhuǎn)職計劃”則給人們提供了一種備選方案。

“員工轉(zhuǎn)職計劃”是一項系統(tǒng)性的解決方案。

員工們有五條轉(zhuǎn)型之路可選：

他們既可以在諾基亞接受培訓(xùn)重新上崗，也可以回到大學(xué)及其他教育機構(gòu)再次深造，還可以尋找“自己的歸宿”去從事一些完全不同的工作，比如創(chuàng)建一個非盈利組織。此外，他們也可以選擇自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的道路，或是選擇就職于另一家公司。諾基亞會在個人培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃及所需器材方面提供幫助，并會在資金上給予大力的支持：其中有3億歐元用于支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，8億歐元用于支持“員工轉(zhuǎn)職計劃”的其他部分。

在“員工轉(zhuǎn)職計劃”的支持下，60%的員工在離開公司的當(dāng)天就知道了下一步該怎么走了。此外，這一計劃還幫助諾基亞的那些前雇員創(chuàng)辦了1000多家新公司，也在諾基亞曾經(jīng)是當(dāng)?shù)刂饕椭鞯哪切┥鐓^(qū)，創(chuàng)造了就業(yè)機會。在“員工轉(zhuǎn)職計劃”啟動大約18個月后，芬蘭一所大學(xué)對裁員對象進行了調(diào)查：85%的人表示他們覺得在裁員時，受到了良好的對待或非常好的支持。

創(chuàng)業(yè)邦：您有一些很有意思的說法，比如沒有讓大家放聲大笑的會議都是失敗的；壞消息就是好消息，好消息就是沒消息，沒消息就是壞消息等等，這些樂觀的說法是否有助于建立信任？對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，轉(zhuǎn)型時期，如何建立向下的信任，使員工保持對未來的持續(xù)樂觀并發(fā)揮創(chuàng)造力？

李思拓：建立信任最好的方式就是向他人展示您對他的信任，對他坦誠直言，不要試圖去誤導(dǎo)他，無法告訴他的事情，要告訴他對不起，這件事情我無法告訴你，因為做生意總會涉及到商業(yè)機密的部分，但是從我的角度來說，我會在允許的情況下盡量和團隊成員進行分享。

在我的這本書中，我就是一個非常坦誠的態(tài)度，我在這個書中說了很多事情，都是展示我是如何通過開放，通過開誠布公來建立信任的。奠定信任的基礎(chǔ)至關(guān)重要。在困難重重之際，信任如同潤滑油，讓事情的進展更加順利，又像粘合劑，把一切都凝聚在一起。

作為一個集體，董事會必須信任董事長。而首席執(zhí)行官和管理團隊必須能夠信任董事會。信任必須滲透至我們的員工、供應(yīng)商、合作伙伴以及投資者。

信任建立在兩大支柱之上：透明和平等。透明包括共享數(shù)據(jù)、建立嚴格的分析方法、鼓勵董事會成員和首席執(zhí)行官以及管理團隊進行對話，以及分享這些對話的內(nèi)容。平等則意味著很多不同的事情，從賦予每個人平等的機會讓其可以被傾聽，到通過同乘一坐大巴車來培養(yǎng)團隊精神。

信任必須被持續(xù)強化，不能視之為當(dāng)然。這種強化只有通過不斷樹立榜樣才得以實現(xiàn)。例如鼓勵人們?nèi)ふ也⒎窒韷南ⅲ?dāng)他們這么做時不懲罰他們，此外還要不斷嘉獎有擔(dān)當(dāng)?shù)男袨椋⒄心枷敕ㄅc此保持一致的成員。

當(dāng)信任滲透到組織的各個角落時，你會注意到大家的溝通更為清晰易懂，組織的透明度也大幅提升。這將促使你的員工和同事紛紛建言獻策，而這些廣泛且具有創(chuàng)新意識的構(gòu)想與建議，正是公司快速啟動轉(zhuǎn)型時不可或缺的。

信任是最根本的，其實一家公司處境越是艱難，越是需要這種信任。同時，我也絕對不會裝成一切事情盡在掌握之中，對于同樣的事件，有些人是從自己的視角所經(jīng)歷的，他對這個事情的想法可能和我是不一樣的，但是我是盡量從我自己的角度來描述我的所思所想。

在我們的諾基亞企業(yè)，如果你有不好的消息要告訴我，完全可以直白的過來告訴我這件事情，壞消息就是好消息，好消息就是沒消息，沒消息就是壞消息。我是真的這么想的，我的員工來找我，告訴我不好消息的時候，我也盡量掩蓋住心中的失望之情。我會跟他說非常感謝能夠及時讓我了解這個情況，至少我和他兩個人能夠去分擔(dān)一下這個壞消息的痛苦。

在我們諾基亞的董事會，有一個黃金規(guī)則，就是要以最善意的方式去看待別人，絕對不會對別人去品頭論足。

轉(zhuǎn)型時期最痛苦的事情之一，就是無法告知我們的員工，新諾基亞的未來具體是什么樣子的。員工想知道我們接下來的規(guī)劃，我們既沒有想法，也無法透露我們所知的一切。

各級管理者常常都會陷入這種困境，尤其是在變革之際。一時之間謠言四起，猜測臆斷不斷加劇，不合之處也就在所難免。

但你如果僅僅是說，“相信我，一切都會好起來的?！蹦蔷吞堤煺媪耍瑢δ愕氖鼙姷闹巧桃彩且环N侮辱，尤其是當(dāng)一家公司宣布壞消息時。

我的建議是：

實話實說。

如果可以的話，公開承認不能談?wù)摯耸?，不失為上策?/p>

如果條件允許，就為何不能談?wù)摯耸陆o予充分的解釋。

當(dāng)你和內(nèi)部員工交談時，盡量做到知無不言、言無不盡，極盡所能的讓員工認識到你已經(jīng)做到了“盡人力之所能為”。

若不能談?wù)摻Y(jié)果，那就一起討論指向最終選擇的過程。

“言不信者，行不果?！碧谷坏厝コ姓J自己雖然一時沒有答案，但正在努力尋找應(yīng)對之策，你既不必對此感到羞愧，也不會覺得尷尬。事實上，只要人們看到你言行一致，就會理解并接受這一切。

我一直堅信危中有機，此間皆可一言立信，無論是要去建立個人之間、團隊之間還是企業(yè)之間的信任。面對的每次阻礙，都是建立信任的契機。九層之臺，起于累土，當(dāng)下若投資于立信，長久亦將獲得回報。