編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄新經(jīng)濟(jì)100人，作者新經(jīng)濟(jì)100人。

前不久我參加一個(gè)企業(yè)論壇，一家銷售母嬰用品的公司高管告訴我，說他們現(xiàn)在壓力很大。電商巨頭在母嬰用品領(lǐng)域的控制力越來越強(qiáng)，商品的零售價(jià)格被越壓越低，創(chuàng)業(yè)公司很難生存，只能不斷地嘗試轉(zhuǎn)型。

最近，被稱為「中國(guó)母嬰第一股」的寶寶樹集團(tuán)發(fā)布的2019年半年報(bào)顯示，公司上半年?duì)I收2.4億元，同比下降40.9%，其中電商板塊的營(yíng)收更是下降了78.5%之多。

這不是偶然。越來越多的創(chuàng)業(yè)者們，過去安然存活在細(xì)分市場(chǎng)，如今卻不得不面臨巨頭利用流量和規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步吞食市場(chǎng)的局面。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO需要問自己三個(gè)問題：

• 第一，你獲取客戶的手段是什么，流量結(jié)構(gòu)是否和大公司一樣？

• 第二，你的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?，是否和大公司一樣?/p>

• 第三，用戶選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是否和大公司一樣？

假如三個(gè)問題回答都是「是」，那根本沒辦法和大公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果流量結(jié)構(gòu)和大公司一樣，誰(shuí)花錢多誰(shuí)的流量就多。如果供應(yīng)鏈和大公司一樣，那大公司的規(guī)模效益占優(yōu)。如果消費(fèi)者選擇標(biāo)準(zhǔn)一樣，都是看價(jià)格。那為了吸引用戶，只能打價(jià)格戰(zhàn)。打價(jià)格戰(zhàn)，誰(shuí)能比得上大公司呢？

聚焦到母嬰電商，其流量主要依靠奶粉、尿不濕等爆款的促銷活動(dòng)獲取。這兩個(gè)品類屬于標(biāo)品，標(biāo)品和流量是巨頭的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。最終，母嬰電商會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致小公司被拖垮。

靠標(biāo)品零售為生的線下母嬰門店也難幸免，雖然自帶流量池，但同樣面臨線上電商巨頭的價(jià)格擠壓。

母嬰領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，未必需要跟電商巨頭正面剛，有的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)早早探尋了其他的路徑。

例如新經(jīng)濟(jì)100人曾經(jīng)報(bào)道過的孩子王，它表面上看是一個(gè)主打5000平方米大店的母嬰連鎖門店零售公司。事實(shí)上，店內(nèi)三分之一屬于商品陳列區(qū)，三分之一屬于游樂場(chǎng)、早教、攝影等服務(wù)區(qū)，提供體驗(yàn)式消費(fèi)。并且，門店每天組織各種活動(dòng)，包括給孕婦、新媽媽授課。

從線下零售的角度來看，它跨過了零售的邊界，向外拓展各種服務(wù)。而服務(wù)，恰好是電商巨頭們未能觸達(dá)的領(lǐng)域。

像孩子王這樣難以用單一行業(yè)來界定邊界的公司，我把它稱呼為無邊界公司。

無邊界的定義我曾在新經(jīng)濟(jì)100人2019年CEO峰會(huì)上給出，即圍繞一群有共同屬性的用戶，不斷挖掘他們的需求，提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。

無邊界的底層邏輯，其實(shí)是從流量思維到用戶思維的轉(zhuǎn)變。流量思維是什么？就是希望把一件商品或服務(wù)賣給越來越多的人，創(chuàng)業(yè)公司玩流量就是找死。用戶思維則是圍繞自己圈定的一小群人，打造全方位滿足他們各種需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

在這個(gè)消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)需要做的是為消費(fèi)者提供商品以外的解決方案，獨(dú)立創(chuàng)造利潤(rùn)出來。無邊界公司更進(jìn)一步，圍繞同一群用戶深挖，通過疊加產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

母嬰是一個(gè)非常典型的適用于無邊界的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。第一，母嬰用戶群體體量大，足以容納千億規(guī)模的公司；第二，母嬰用戶的需求明確，易預(yù)測(cè)，也比較容易找到解決方案。

像孩子王，它就非常明確自己的用戶是誰(shuí)：中國(guó)的3000萬個(gè)新家庭，即家里有0到14歲孩童的家庭。其中，孕期至3歲孩童家庭是核心用戶，4到6歲孩童家庭是重點(diǎn)用戶。

舉另一家公司為例，它從親子游等非標(biāo)產(chǎn)品切入，獲客后再轉(zhuǎn)向做親子教育?？雌饋硐袷菃渭冏雎糜?，但他們的核心是服務(wù)3歲-12歲的兒童和青少年，提供體驗(yàn)式的非標(biāo)產(chǎn)品。

這家公司剛開始是組織小孩夜宿海洋館，用手觸摸鯊魚苗，隔著玻璃跟海底生物零距離接觸的活動(dòng)，提供有趣的科學(xué)體驗(yàn)。當(dāng)然也因?yàn)榉菢?biāo)，所以難以規(guī)?；瘡?fù)制。上海只有兩個(gè)海洋館，夜間海底隧道只能睡滿40個(gè)小朋友，接待人數(shù)有限。

但是通過這種非標(biāo)產(chǎn)品獲取精準(zhǔn)用戶之后，這家公司就可以跨過旅游的邊界，進(jìn)入其他領(lǐng)域。

首先是線下開設(shè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，組織這些小朋友參加生物、物理、自然等科學(xué)實(shí)驗(yàn)，通過觀察小鱷魚、青蛙以及各種動(dòng)植物，或者用天文望遠(yuǎn)鏡觀測(cè)夜空等來拓寬小朋友的課外世界。其次，公司也跟學(xué)校合作，把科學(xué)實(shí)驗(yàn)引入課堂，順應(yīng)了國(guó)家提倡素質(zhì)教育的大方向。

后來，這家公司又試水零售，銷售顯微鏡，價(jià)位從399元到699元，一次就賣掉了幾千臺(tái)。再通過年卡綁定用戶，平時(shí)的周末讓老師帶領(lǐng)小朋友做科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，假期則順理成章地推出客單價(jià)五六千元的親子夏令營(yíng)活動(dòng)。

有教育、有零售、有旅游，從細(xì)分領(lǐng)域來定義公司的話，跟孩子王一樣，它同樣難以被定義，也很難找到一家完全相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括巨頭。新東方、好未來是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手么？不是。因?yàn)樗鲈⒔逃跇返目茖W(xué)教育，地點(diǎn)不是在教室，而是在戶外、博物館和實(shí)驗(yàn)室里。攜程是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手么？也不是。因?yàn)樗蛔鰴C(jī)票，酒店也只做親子酒店，一個(gè)非常細(xì)分的領(lǐng)域。

回到開頭的三個(gè)問題。以上兩家公司，都選擇了細(xì)分且自己擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)的用戶群體，開發(fā)了獨(dú)特的產(chǎn)品及供應(yīng)鏈，同時(shí)依靠獨(dú)特的產(chǎn)品精準(zhǔn)獲客。做了到無邊界理論中的“圍繞用戶做產(chǎn)品”。

可見，從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)用戶，會(huì)在公司原本的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上產(chǎn)生巨大的附加價(jià)值。

我認(rèn)為，未來成功的母嬰公司將是無邊界的公司。

無邊界的好處，是你可以避免和巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)，獲得生存和發(fā)展的空間。而挑戰(zhàn)則是，想要成功，你必須極其了解你的用戶以及他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)。未來掙錢的創(chuàng)業(yè)公司，不是靠商品差價(jià)，而是靠自己的服務(wù)化產(chǎn)品創(chuàng)造出來的新利潤(rùn)。（完）

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