編者按：本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄新經(jīng)濟100人，作者新經(jīng)濟100人。

前不久我參加一個企業(yè)論壇，一家銷售母嬰用品的公司高管告訴我，說他們現(xiàn)在壓力很大。電商巨頭在母嬰用品領(lǐng)域的控制力越來越強，商品的零售價格被越壓越低，創(chuàng)業(yè)公司很難生存，只能不斷地嘗試轉(zhuǎn)型。

最近，被稱為「中國母嬰第一股」的寶寶樹集團發(fā)布的2019年半年報顯示，公司上半年營收2.4億元，同比下降40.9%，其中電商板塊的營收更是下降了78.5%之多。

這不是偶然。越來越多的創(chuàng)業(yè)者們，過去安然存活在細分市場，如今卻不得不面臨巨頭利用流量和規(guī)模優(yōu)勢進一步吞食市場的局面。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO需要問自己三個問題：

• 第一，你獲取客戶的手段是什么，流量結(jié)構(gòu)是否和大公司一樣？

• 第二，你的供應(yīng)鏈是什么，是否和大公司一樣？

• 第三，用戶選擇的標準是什么？是否和大公司一樣？

假如三個問題回答都是「是」，那根本沒辦法和大公司進行競爭。如果流量結(jié)構(gòu)和大公司一樣，誰花錢多誰的流量就多。如果供應(yīng)鏈和大公司一樣，那大公司的規(guī)模效益占優(yōu)。如果消費者選擇標準一樣，都是看價格。那為了吸引用戶，只能打價格戰(zhàn)。打價格戰(zhàn)，誰能比得上大公司呢？

聚焦到母嬰電商，其流量主要依靠奶粉、尿不濕等爆款的促銷活動獲取。這兩個品類屬于標品，標品和流量是巨頭的優(yōu)勢領(lǐng)域。最終，母嬰電商會陷入價格戰(zhàn)，導(dǎo)致小公司被拖垮。

靠標品零售為生的線下母嬰門店也難幸免，雖然自帶流量池，但同樣面臨線上電商巨頭的價格擠壓。

母嬰領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，未必需要跟電商巨頭正面剛，有的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)早早探尋了其他的路徑。

例如新經(jīng)濟100人曾經(jīng)報道過的孩子王，它表面上看是一個主打5000平方米大店的母嬰連鎖門店零售公司。事實上，店內(nèi)三分之一屬于商品陳列區(qū)，三分之一屬于游樂場、早教、攝影等服務(wù)區(qū)，提供體驗式消費。并且，門店每天組織各種活動，包括給孕婦、新媽媽授課。

從線下零售的角度來看，它跨過了零售的邊界，向外拓展各種服務(wù)。而服務(wù)，恰好是電商巨頭們未能觸達的領(lǐng)域。

像孩子王這樣難以用單一行業(yè)來界定邊界的公司，我把它稱呼為無邊界公司。

無邊界的定義我曾在新經(jīng)濟100人2019年CEO峰會上給出，即圍繞一群有共同屬性的用戶，不斷挖掘他們的需求，提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。

無邊界的底層邏輯，其實是從流量思維到用戶思維的轉(zhuǎn)變。流量思維是什么？就是希望把一件商品或服務(wù)賣給越來越多的人，創(chuàng)業(yè)公司玩流量就是找死。用戶思維則是圍繞自己圈定的一小群人，打造全方位滿足他們各種需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

在這個消費者主導(dǎo)的時代，企業(yè)需要做的是為消費者提供商品以外的解決方案，獨立創(chuàng)造利潤出來。無邊界公司更進一步，圍繞同一群用戶深挖，通過疊加產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造更多利潤。

母嬰是一個非常典型的適用于無邊界的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。第一，母嬰用戶群體體量大，足以容納千億規(guī)模的公司；第二，母嬰用戶的需求明確，易預(yù)測，也比較容易找到解決方案。

像孩子王，它就非常明確自己的用戶是誰：中國的3000萬個新家庭，即家里有0到14歲孩童的家庭。其中，孕期至3歲孩童家庭是核心用戶，4到6歲孩童家庭是重點用戶。

舉另一家公司為例，它從親子游等非標產(chǎn)品切入，獲客后再轉(zhuǎn)向做親子教育。看起來像是單純做旅游，但他們的核心是服務(wù)3歲-12歲的兒童和青少年，提供體驗式的非標產(chǎn)品。

這家公司剛開始是組織小孩夜宿海洋館，用手觸摸鯊魚苗，隔著玻璃跟海底生物零距離接觸的活動，提供有趣的科學(xué)體驗。當然也因為非標，所以難以規(guī)模化復(fù)制。上海只有兩個海洋館，夜間海底隧道只能睡滿40個小朋友，接待人數(shù)有限。

但是通過這種非標產(chǎn)品獲取精準用戶之后，這家公司就可以跨過旅游的邊界，進入其他領(lǐng)域。

首先是線下開設(shè)科學(xué)實驗室，組織這些小朋友參加生物、物理、自然等科學(xué)實驗，通過觀察小鱷魚、青蛙以及各種動植物，或者用天文望遠鏡觀測夜空等來拓寬小朋友的課外世界。其次，公司也跟學(xué)校合作，把科學(xué)實驗引入課堂，順應(yīng)了國家提倡素質(zhì)教育的大方向。

后來，這家公司又試水零售，銷售顯微鏡，價位從399元到699元，一次就賣掉了幾千臺。再通過年卡綁定用戶，平時的周末讓老師帶領(lǐng)小朋友做科學(xué)實驗室，假期則順理成章地推出客單價五六千元的親子夏令營活動。

有教育、有零售、有旅游，從細分領(lǐng)域來定義公司的話，跟孩子王一樣，它同樣難以被定義，也很難找到一家完全相似的競爭對手，包括巨頭。新東方、好未來是它的競爭對手么？不是。因為它做寓教于樂的科學(xué)教育，地點不是在教室，而是在戶外、博物館和實驗室里。攜程是它的競爭對手么？也不是。因為它不做機票，酒店也只做親子酒店，一個非常細分的領(lǐng)域。

回到開頭的三個問題。以上兩家公司，都選擇了細分且自己擅長運營的用戶群體，開發(fā)了獨特的產(chǎn)品及供應(yīng)鏈，同時依靠獨特的產(chǎn)品精準獲客。做了到無邊界理論中的“圍繞用戶做產(chǎn)品”。

可見，從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶，會在公司原本的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上產(chǎn)生巨大的附加價值。

我認為，未來成功的母嬰公司將是無邊界的公司。

無邊界的好處，是你可以避免和巨頭的正面競爭，獲得生存和發(fā)展的空間。而挑戰(zhàn)則是，想要成功，你必須極其了解你的用戶以及他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)。未來掙錢的創(chuàng)業(yè)公司，不是靠商品差價，而是靠自己的服務(wù)化產(chǎn)品創(chuàng)造出來的新利潤。（完）

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