編者按：本文來源自創(chuàng)業(yè)邦專欄一點(diǎn)財(cái)經(jīng)，作者劉煜，編輯邱韻，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

隨著小鹿茶品牌的獨(dú)立，資本市場看到的不僅僅是另一個(gè)“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業(yè)運(yùn)營思維，與強(qiáng)大的市場拓展、品牌復(fù)制能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗(yàn)證后，它有了向其他領(lǐng)域快速進(jìn)軍的能力。

暢想一下，若干年后，瑞幸將形成多品牌集群，依托瑞幸這個(gè)航空母艦，各個(gè)品牌都具備自己獨(dú)立的動(dòng)力系統(tǒng)，相互配合又彼此獨(dú)立，那將是一個(gè)怎樣的未來？

“進(jìn)化，是宇宙中最強(qiáng)大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅(qū)動(dòng)力”。

《原則》作者達(dá)利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進(jìn)化循環(huán)”，不僅適用于人，也適用于企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，騰訊團(tuán)隊(duì)是進(jìn)化論的擁躉，甚至馬化騰認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)就像一個(gè)不斷進(jìn)化的大自然，它是一個(gè)在失控的、不確定的環(huán)境下，不斷進(jìn)步和變革的過程。

在新生代企業(yè)里，瑞幸咖啡也是進(jìn)化論的忠實(shí)踐行者。

從5月17日成功登陸納斯達(dá)克，到7月上線小鹿茶，無不驗(yàn)證著它的野蠻生長。不過，時(shí)隔一個(gè)多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣布以獨(dú)立品牌進(jìn)行運(yùn)營，并推出肖戰(zhàn)作為小鹿茶獨(dú)立品牌代言人和新零售合伙人模式。

“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進(jìn)行著調(diào)整、進(jìn)化。”外界看到的是激進(jìn)、兇猛。事實(shí)上，透視其激進(jìn)動(dòng)作背后，是瑞幸對(duì)戰(zhàn)略節(jié)奏的把握——其一直基于用戶需求、競爭環(huán)境、企業(yè)自身能力以及長遠(yuǎn)愿景，做著最正確的戰(zhàn)略選擇。

這也許就是小鹿茶為什么著急“單飛”、敢于“單飛”背后的最大的底氣和推動(dòng)力。

01

基于用戶需求的選擇

成功的企業(yè)總是能夠洞察潛在市場，發(fā)現(xiàn)用戶需求，并適時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的迭代升級(jí)。

新式茶飲是瑞幸謀定的第二個(gè)需要征服的戰(zhàn)場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小范圍初步上線測(cè)試小鹿茶，彼時(shí)曾一次性推出4款茶飲產(chǎn)品，此后逐漸豐富產(chǎn)品線及覆蓋范圍。9月3日，瑞幸咖啡升級(jí)了“小鹿茶”的市場玩法，宣布子品牌“小鹿茶”獨(dú)立運(yùn)營，并推出新零售合伙人模式。

這是一個(gè)大市場，據(jù)瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一所說，它的推出既符合瑞幸的企業(yè)愿景，也是出于對(duì)顧客需求的回應(yīng)。

這個(gè)市場究竟有多大？根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院今年對(duì)全國25個(gè)城市15歲--45歲消費(fèi)者采樣統(tǒng)計(jì)而估算得出的數(shù)據(jù)，現(xiàn)制飲品的市場規(guī)模接近千億元。

大市場大圖謀的背后，正式運(yùn)營一個(gè)多月的小鹿茶表現(xiàn)如何？瑞幸咖啡首席運(yùn)營官劉劍用了兩個(gè)“超預(yù)期”來表達(dá)——社交媒體上的熱度超預(yù)期，銷售情況遠(yuǎn)超預(yù)期。

如劉劍所說，“從用戶的反應(yīng)熱情上看，小鹿茶在微博、抖音和小紅書等社交媒體上曝光量累計(jì)已經(jīng)超過10億次；從消費(fèi)情況來看，小鹿茶系列產(chǎn)品自今年4月上線以來增長迅猛，銷售情況遠(yuǎn)超預(yù)期?！?/p>

用戶熱情與旺盛的用戶需求，給了小鹿茶“單飛”的底氣——拆分小鹿茶品牌獨(dú)立運(yùn)營，并在全國范圍內(nèi)開設(shè)小鹿茶門店?！叭鹦铱Х葘⒃诶^續(xù)保持咖啡業(yè)務(wù)高增長的同時(shí)，將新式茶飲作為另一重要抓手，進(jìn)一步開拓市場的廣度和深度?！?/p>

“瑞幸咖啡的成功是頂層設(shè)計(jì)的最佳實(shí)踐?！卑凑涨迦A大學(xué)快營銷和頂層設(shè)計(jì)研究員孫巍的說法，其模式核心是以先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)零售，以用戶經(jīng)營而非產(chǎn)品與品類為中心。

這是瑞幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡及茶飲之間的最大區(qū)別，滿足互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者更多的獨(dú)特飲品體驗(yàn)，是瑞幸咖啡一直探索的目標(biāo)。

02

“差異化”路徑突圍

企業(yè)是市場環(huán)境中的生命進(jìn)化體，恰如人生一樣，有生必有死，有成長必有衰老?！耙驎r(shí)而變，因地制宜”才是企業(yè)得以長盛不衰的重要砝碼。

小鹿茶的熱銷讓瑞幸咖啡看到雙品牌差異化運(yùn)營的機(jī)會(huì)?！靶÷共韬腿鹦铱Х乳T店并不沖突，而將形成互補(bǔ)?！眲Ρ硎荆÷共鑼⒁圆栾嫴杵窞橹?，將獨(dú)立開發(fā)茶飲產(chǎn)品，瑞幸咖啡門店依然以咖啡為主。

值得注意的是，小鹿茶和瑞幸咖啡的運(yùn)營邏輯并沒有發(fā)生改變，依然是聚焦高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性，但側(cè)重上卻有明顯區(qū)別，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)一二線城市的辦公商務(wù)場景，而小鹿茶則將布局三四線城市，瞄準(zhǔn)休閑場景。

數(shù)據(jù)顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠(yuǎn)超過一線城市，其中二線城市增長達(dá)到120%，三線及以下城市增長最高，達(dá)138%。

這樣的區(qū)分也更符合市場的實(shí)際情況——在半年報(bào)的分析師會(huì)議上，瑞幸咖啡首席財(cái)務(wù)官ReinoutSchakel指出，新的茶飲業(yè)務(wù)對(duì)于新開的位于三四線市場的門店也有更多幫助。

而通過品牌分拆，小鹿茶代替咖啡實(shí)現(xiàn)引流，有效地幫助瑞幸實(shí)現(xiàn)向低線市場的滲透。

此外，小鹿茶在自營門店外，還首次開放了新零售合伙人計(jì)劃，并開出了相當(dāng)誘人的條件：

• 0加盟費(fèi)：小鹿茶不收取任何形式的加盟費(fèi)；

• 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：共同開拓市場，給予發(fā)展新客戶的補(bǔ)貼“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”；

• 超強(qiáng)品牌：luckin coffee 瑞幸咖啡旗下品牌選取超一線品牌代言人；

• 豐富產(chǎn)品：全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，采購高品質(zhì)原材料覆蓋奶茶、咖啡、零食等多個(gè)品類。

• 全域流量支持：線上首杯免費(fèi)補(bǔ)貼、線下品牌活動(dòng)支持等；

• 數(shù)字化運(yùn)營：合伙人可通過App一鍵式智能門店管理。

為了實(shí)現(xiàn)小鹿茶的快速市場擴(kuò)張，瑞幸給出了極大的“便利”：在門店盈利水平達(dá)到預(yù)訂水平之前，不抽成，毛利歸合伙人所有；“新用戶首杯免費(fèi)”的成本，也由小鹿茶承擔(dān)。

在業(yè)內(nèi)看來，瑞幸咖啡未來如果要保持一份漂亮的業(yè)績，一方面需要開更多的門店，覆蓋更多的地區(qū)和消費(fèi)者；另一方面需要在現(xiàn)有市場中謀求更多的增量。

一直在咖啡上強(qiáng)調(diào)直營的瑞幸咖啡，此次之所以開放合伙人，目的在于利用已有的強(qiáng)勢(shì)品牌、技術(shù)、資本和運(yùn)營實(shí)力，快速推動(dòng)小鹿茶的全國化布局。

更了解當(dāng)?shù)厥袌龅暮匣锶撕腿鹦铱Х裙餐\(yùn)營門店，共同承擔(dān)成本，這對(duì)于追求投入、產(chǎn)出平衡的瑞幸而言，是一個(gè)很理性的方案，更是一種差異化競爭的手段。

03

企業(yè)“造血能力”再復(fù)制

踏準(zhǔn)大消費(fèi)時(shí)代的發(fā)展節(jié)奏，瑞幸咖啡的成功有了先導(dǎo)條件，如果想一直引領(lǐng)企業(yè)不斷向前，更需要的是具備隨著市場變化而持續(xù)進(jìn)化的能力。

瑞幸團(tuán)隊(duì)一手主導(dǎo)了瑞幸咖啡的成功?，F(xiàn)在推出小鹿茶獨(dú)立品牌，也是希望能再造一個(gè)“瑞幸咖啡”。只是，這樣的底氣來自哪里？

雖然兩個(gè)品牌各自獨(dú)立發(fā)展，但依托的卻是同一套底層技術(shù)、商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。按照劉劍的說法，作為新零售物種，瑞幸從一開始采用的便是技術(shù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)字化運(yùn)營的發(fā)展方式。小鹿茶也是一樣。

據(jù)介紹，小鹿茶接下來將發(fā)布獨(dú)立APP，同瑞幸咖啡一樣，用戶使用APP在線點(diǎn)單，然后到店自取。而得益于線上線下數(shù)據(jù)的打通，門店的會(huì)員、設(shè)備等合伙人都可通過APP實(shí)現(xiàn)一鍵式智能管理。

小鹿茶獨(dú)立的App+小程序點(diǎn)單系統(tǒng)

瑞幸的商業(yè)邏輯和壁壘，錢治亞曾將其總結(jié)為“兩個(gè)飛輪”：門店越開越多，豐富產(chǎn)品線，消費(fèi)者需求和年齡結(jié)構(gòu)層次會(huì)進(jìn)一步增加；與此同時(shí)，終端消費(fèi)者訴求會(huì)以數(shù)據(jù)的形式，向上游渠道傳輸，而這會(huì)變成瑞幸面對(duì)上游供應(yīng)商的“籌碼”，提高其議價(jià)能力。如今，這一模式同樣移植在了小鹿茶身上。

而戰(zhàn)術(shù)方面，小鹿茶可謂應(yīng)用到極致，一方面推出新代言人，助力產(chǎn)品突圍；另一方面依托技術(shù)保障高品質(zhì)、高便利性——這同樣也是瑞幸咖啡的戰(zhàn)術(shù)。

扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，成套而完整的商業(yè)邏輯，以及對(duì)用戶、供應(yīng)鏈、服務(wù)等各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，這是瑞幸為咖啡、茶飲等此前較為零散乃至單兵作戰(zhàn)的行業(yè)所帶來的最大影響。

這樣的商業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)化模型，讓瑞幸獲得了成功，也會(huì)讓小鹿茶有較為明朗的未來。 “對(duì)于茶飲行業(yè)，此前大家還都在講小產(chǎn)地與小產(chǎn)區(qū)的故事，碎片化嚴(yán)重，很難成大器，只有走到標(biāo)準(zhǔn)化的路徑上，再加上與服務(wù)相結(jié)合的體驗(yàn)，才能講述大故事?！?有投資人如是說。

如今，小鹿茶正走在標(biāo)準(zhǔn)化的康莊大道上。

04

面向未來的長遠(yuǎn)布局

一個(gè)企業(yè)能不能可持續(xù)，核心要看四個(gè)方面：第一，是否與顧客共同成長；第二，是否促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步；第三，是否能與時(shí)具進(jìn)地變化與調(diào)整；第四，是否擁有長遠(yuǎn)的使命。

企業(yè)使命，是企業(yè)存在的意義與價(jià)值，是企業(yè)的初心，同時(shí)它也是企業(yè)成功乃至偉大的先決條件。

BAT是中國最成功的三家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在各自的發(fā)展過程中不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界，雖然很多人越來越看不懂其復(fù)雜業(yè)務(wù)布局背后的商業(yè)邏輯，但系統(tǒng)研究發(fā)現(xiàn)，它們的業(yè)務(wù)進(jìn)化其實(shí)都是由“企業(yè)使命”這條主線在推動(dòng)。

于瑞幸而言，同樣如此。不論是擴(kuò)充品類，還是增多品牌，瑞幸始終在圍繞的是“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧边@一愿景。在這句短語中，飽含著新一代企業(yè)領(lǐng)袖的抱負(fù)與想象力。

決定一個(gè)企業(yè)上限的最關(guān)鍵因素是其核心主業(yè)的市場空間與業(yè)務(wù)競爭力。從市場空間來看，瑞幸的“咖啡”無疑是一個(gè)巨大的市場，但瑞幸還有著更大的“野心”，即成為人們生活中的一部分，并不斷拓展新的品類與品牌——小鹿茶的的誕生與獨(dú)立皆來源于此。

在“愿景”與市場選擇之外，瑞幸的底氣在于它已構(gòu)建了穩(wěn)定的組織與強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，在技術(shù)、產(chǎn)品、線下運(yùn)營能力與品牌知名度上都有了一定的優(yōu)勢(shì)。這決定了瑞幸未來還會(huì)敏銳地抓住時(shí)代變遷中的新機(jī)會(huì)，持續(xù)進(jìn)化，向上生長。

更重要的是，隨著小鹿茶品牌的獨(dú)立，資本市場看到的不僅僅是另一個(gè)“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業(yè)運(yùn)營思維，與強(qiáng)大的市場拓展、品牌復(fù)制能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗(yàn)證后，它有了向其他領(lǐng)域快速進(jìn)軍的能力。

暢想一下，若干年后，瑞幸將形成多品牌集群，依托瑞幸這個(gè)航空母艦，各個(gè)品牌都具備自己獨(dú)立的動(dòng)力系統(tǒng)，相互配合又彼此獨(dú)立，那將是一個(gè)怎樣的未來？

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