陳華曾經(jīng)做過酷訊，唱吧是其第二次創(chuàng)業(yè)。聊起創(chuàng)業(yè)，陳華對創(chuàng)業(yè)最初的選擇方向、如何做產(chǎn)品、何時融資、以及掙錢的時間點等等都有自己的一套經(jīng)驗。陳華認為：創(chuàng)業(yè)要把握好階段性問題，不同階段要解決好不同問題：比如第一階段就是如何做好產(chǎn)品，第二階段是獲得用戶，第三階段則是商業(yè)模式……

　　以下為陳華的主要演講內(nèi)容：

　　創(chuàng)業(yè)并不是一帆風順的，我相信在座的很的人肯定是非常痛苦的狀態(tài)，從創(chuàng)業(yè)開始，永遠都是處在各種各樣的難受的狀態(tài)里面。這個難受的過程當中，其實也會需要解決不同的問題，就是每個階段的公司，有不同的問題要解決。

　　創(chuàng)業(yè)要劃分成不同階段

　　我第一次創(chuàng)業(yè)的時候是2006年做了酷訊網(wǎng)，唱吧是第二次創(chuàng)業(yè)。我覺得創(chuàng)業(yè)要劃分成不同的階段。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，第一個非常大的問題是怎么把你的產(chǎn)品作足。我覺得這個階段，很多公司產(chǎn)品做出來。產(chǎn)品做出來，有好的用戶體驗和很好的執(zhí)行力，那么這個第一個門檻跨過去以后。

　　第二個門檻是什么呢?就是怎么樣讓你獲得了一定量的用戶規(guī)模，這個是很多的創(chuàng)業(yè)公司都面臨的問題。我自己也遇到過，東西做出來之后過了一個月、過了半年，沒有新增的用戶，也想不到方法。這個階段是，你怎么樣把你的產(chǎn)品通過什么樣的手段，把它給推出去。

　　第三個階段是，當我鎖定一定的用戶規(guī)模，我怎么樣讓這些用戶規(guī)模能夠變成一個巨大的商業(yè)模式。這個時候的話，剛才說了做出產(chǎn)品獲得第一批用戶的時候，那個階段其實正好跟我們A輪投資是非常像的。B輪投資解決的問題就是你怎么讓這個產(chǎn)品成為一個巨大用戶量的產(chǎn)品，同時找到你的商業(yè)模式開始能夠賺錢。然后再過來就是當你的公司已經(jīng)有階段用戶規(guī)模了，也找到商業(yè)模式的時候，你怎么去支撐一家上市公司的發(fā)展。每一個階段都會死掉很多公司，每一個階段都會有很多問題需要解決。

　　那么我們一個一個問題來解決，首先在最早階段(天使階段)，你拿到一筆天使的錢說我要來做出一個東西。有很多的創(chuàng)業(yè)者其實最大的問題是他的方向出了問題，方向的問題實際上說，他選擇了一個做不大的東西，他怎么努力也沒用的。

　　如何選擇好的創(chuàng)業(yè)方向?

　　什么是一個好的方向呢?其實好的方向很多，但是其實我個人的理解，我自己偏向于做各種各樣的2C的大用戶量的產(chǎn)品，也有別的方向的產(chǎn)品。

　　唱吧2012年的5月31號上線，上線蘋果App Store僅5天，即飆升為總榜的“狀元”，這個產(chǎn)品有強大的爆發(fā)力，比原來的酷訊要大，都屬于爆炸式的陳品。這種產(chǎn)品其實很難找到產(chǎn)品方向，那么這種方向怎么篩出來的呢?做唱吧以前，唱吧這個團隊也在嘗試別的方向，也爭論了差不多一年的時間，非常痛苦。

　　我們對每一個想到的好的方向去研究，我們把全世界所有Appstore的產(chǎn)品，它的前幾名的各個類目的APP全部研究一遍，去發(fā)現(xiàn)什么產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。

　　我們當時第一個是確定這個方向的潛在用戶規(guī)模。我的個人喜好是做2C的公司，不做2B的。2C的公司，首先用戶規(guī)模至少是幾千萬和上億的產(chǎn)品，如果只有幾百萬人的產(chǎn)品是沒有意義的。

　　另外一個就是說如果我做這個方向，我們有什么優(yōu)勢，比如說我的產(chǎn)品創(chuàng)新能力不錯，我的技術(shù)很好等等，或者說這個里面的別人的產(chǎn)品。比如他們的產(chǎn)品一看就知道，哪個產(chǎn)品那么垃圾，我能確定這個東西，我可以把它做得更好。

　　第三個是說競爭對手。如果說這個領(lǐng)域里面有一大堆可以上市的公司，或者說非常強大的團隊，已經(jīng)在非常精準的方向上，理論上不要進入，因為死掉確實非?？赡堋?/p>

　　第四個就是說這個東西未來能不能賺錢，我也做這個方向未來能做多大，賺誰的錢，可能一時想不清楚，但是我說至少它能不能產(chǎn)生出利益，這些人為了利益愿意不愿意套現(xiàn)給我，等等這些東西。

　　那么唱吧，我大概看一眼這個產(chǎn)品，一個比較獨特的幾個亮點。

　　第一，它是一個天然的，不需要教育用戶就會使用的產(chǎn)品，這個其實很難得的。絕大部分的創(chuàng)業(yè)者做出來的產(chǎn)品都是屬于創(chuàng)新型的產(chǎn)品，大家沒見過的東西，但是唱吧的卡拉OK，卡拉OK不是唱吧發(fā)明的，我只是從現(xiàn)實社會搬到手機上面來。所以這是第一大優(yōu)勢，所有用戶見到就知道怎么用。

　　第二，這個產(chǎn)品是天然的具有口碑傳播的能力，這個也是很有特點的，一個人唱是非常艱苦的，沒有觀眾，他需要讓更多的人能夠聽到他的歌聲，所以他要把他的作品分享出去。第二波傳播是大家發(fā)出去以后，發(fā)現(xiàn)不經(jīng)意間上了我們的排行榜的最后的幾名，我想上更高的高度，只能再拉更多的朋友進來給我投票、給我贊。當你在這個榜單上有一定的知名度，有了一定的粉絲之后的話，會形成第三波傳播，我喜歡的人在榜單上第一名被另外一個踢下來了，我受不了，我把我所有的親戚全拉進來投票。形成了內(nèi)在的競爭。這個東西就是典型的口碑傳播，一傳十、十傳百，百傳萬。

　　項目成長后的幾個問題

　　當你這個產(chǎn)品項目增長起來以后，你就涉及到以下幾個問題。

　　第一，你的一個問題是融資。可以說現(xiàn)在是歷史以來的最好的創(chuàng)業(yè)時期，從政府到民間巨大的資金量投進，所以說這個世界上不缺錢。我認為，只要你上一次融資的錢花了差不多一半，甚至更少的時候，你就應該融下一次錢，永遠不要讓你的公司存在缺錢的問題。永遠不要缺錢，因為只要一缺錢，你這個公司一定會做一些不是用戶至上的產(chǎn)品。

　　第二個是如果資本市場非常好，能拿錢就先拿錢。投資人投資你是有商業(yè)目的的，我們要理解投資人，投資人永遠都會只做一件事情，叫做錦上添花，他不會雪中送炭，如果有一天這家公司快活不下去了，你去找投資人的時候，是很難融到錢的。

　　所以大家知道今天資本是一個巨大的泡沫，很多很多的錢，如果說你現(xiàn)在產(chǎn)品獲得很好的估值，該拿錢就拿錢，而不要說我一定要等我的產(chǎn)品成熟之后再去融資。誰也不知道再過一個月的時間，也許6個月之后，是不是資本寒冬。

　　第三，錢不能隨便花，我們的融資的目的不是說我們?nèi)诹速Y之后，拼命地把它花掉，我覺得融資錢的話，對于一個公司最重要的作用是信心。當你出現(xiàn)一個惡性競爭對手的時候，你不會因為缺錢而死掉，你不會因為缺錢而害怕競爭對手。當你有很好的成績的時候，你不會因為缺錢而不敢去推動它。

　　唱吧上線的時候，剛剛說的我們前面從上線到?jīng)_到Appstore第一名，我一分錢沒拿，但是我們從上了第一名之后，我每個月花五六百萬塊錢。這時候當你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品不成熟的時候，當你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品本身就具有一個巨大的傳播能力的時候，你就應該把傳播能力放開，放大到更大的限度。好處是什么呢?如果你抓住了你的早期的快速增長的機會，你就可以牢不可破的站穩(wěn)第一名。

　　其實對于唱吧來說，我最害怕的競爭對手不是巨頭，我反而最害怕的是小小的創(chuàng)業(yè)團隊，他創(chuàng)造了一個新的玩兒法，這個新的玩兒法可能一下子還真的吸引了一批用戶過去，這個是最害怕的。中國這么多創(chuàng)業(yè)公司，我相信任何一個方向都有幾十家甚至上百家在做，你怎么樣保證和別人做一樣的事情呢?唯一的辦法就是你要跑得比別人快，你要跑得比別人對，你不要犯錯，你的執(zhí)行力要足夠強，所以說這個時候你一定要你的產(chǎn)品團隊、研發(fā)團隊、市場營銷團隊都是在加足馬力，絕對不能停留，快速迭代，保持你在行業(yè)的位置。

　　你跟你的競爭對手什么時候該吵架、什么時候不吵架，可能很多人看不出來一些區(qū)別。有的人只跟比他大得多的競爭對手吵架，不要跟同一級別的競爭對手或者比你小的任何一個競爭對手吵架。原因是什么呢?你跟任何一個比你小的或者說跟你差不多量級的公司吵架，結(jié)果就是拉低你的品牌。你跟任何一個巨頭吵架，就是把你自己的品牌拉高了。

　　但是不吵架也不見得是一定要吵架，因為老跟人吵架是不對的，每個人都有自己的策略。然后你的公司發(fā)展到，假設(shè)有一個好的產(chǎn)品，品牌也達到很好的位置，但是再往后走的話，很多企業(yè)是需要企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化本質(zhì)上就是創(chuàng)始人本身的行為概念，如果說創(chuàng)始人你在公司去宣傳做事的方法，這個做事方法就是這家公司的企業(yè)文化。什么樣的企業(yè)文化才是該倡導的企業(yè)文化，這個是需要深思的。你要想這家公司能夠變成一個幾十年甚至上百年的公司，你一定要建立一套機制，這個機制能夠讓這個公司一直長遠地發(fā)展下去。我覺得在我看來，企業(yè)文化解決一個最根本的問題，就是所有人在公開場合，不能做任何傷害企業(yè)的事情，我覺得就是這樣的。如果你的企業(yè)能夠做到，每一個人在任何一個場合，他只要說公司的產(chǎn)品的時候，他就不敢做出任何一個對公司來講不利的一個局面。

　　企業(yè)文化價值觀做得最好的是阿里巴巴，我在阿里巴巴待了兩年，我說實在的非常佩服，當他有一套機制搭起來之后，他形成了一個特別好的現(xiàn)象，阿里巴巴企業(yè)文化有幾個特別值得學習的地方。

　　擁抱變化，什么叫做擁抱變化?任何一家創(chuàng)業(yè)公司，我們永遠沒有辦法保證是對的，我們一定會犯很多的錯誤，但是如果說這個團隊沒有擁抱變化的概念，當我們發(fā)生錯誤的時候，這批人就全部走掉了，如果他們能夠擁抱變化，我就可以把這批人馬上拿過來干另外一個事情，我的人還在，只是我的方向改變了。

　　第二個是他有一個非常強大的忠誠度。一個公司的忠誠對于管理層是非常重要的，如果你的忠誠團隊足夠強大，下面的小弟隨便換，有的人要走沒關(guān)系，沒有影響什么?？上鞘裁茨?管理團隊能夠很強。阿里巴巴的管理團隊非常強。我現(xiàn)在說實在的，我認為最頭疼的事情就是管人，你的員工沒有辦法說一定跟你一樣的夢想和理想做事情，每個人有自己的想法，這時候需要一個叫做政委的角色，去解決一些思想的顧慮、問題。

　　比如說政委非常敏銳地發(fā)現(xiàn)，某某人的工資可能偏低了，要求加薪;某某人最近加班加多了，對他做一次獎勵;某個團隊的方向可能出了問題，因為團隊的士氣不對，其實你站在創(chuàng)始人的身上，往往也看不到一些東西，沒有人告訴你，因為你的位置太高了，沒有人告訴你說下面某一個地方出了問題，等出了問題的時候，已經(jīng)是不可挽回的問題了，等某人跟你離職的時候，已經(jīng)留不下來了。所以說政委的角色是需要的，但是政委的話一般來說要團隊稍微大一些了以后才有。

　　第四，再往后走的話，如果有一天你發(fā)現(xiàn)你這個產(chǎn)品能賺到錢的時候，就應該早一點賺錢，你不要等，你不要覺得說等到某一天，我的用戶產(chǎn)品做到足夠好的時候，我再去做我的商業(yè)化，等到那一天的時候，你也許會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及了。

　　為什么一定要早點賺錢呢?第一是一個賺錢的公司，投資者是非常喜歡的。但是肯定是說在早期階段，當你的用戶產(chǎn)品還沒有那么成熟的時候，你覺得70%、80%以上的精力是做用戶，沒有問題，但是你一定要留出10%幾、20%幾的精力去考慮掙錢的事。當你更早期的階段，是可以不考慮賺錢的，但是你圈到的一定用戶量以后，你就要趕緊去想怎么賺錢，你不能再等。

　　Q&A環(huán)節(jié)

　　提問：大公司里面的加班比較濃厚，小公司或者創(chuàng)業(yè)公司很多人就不愿意加班，您怎么看?

　　陳華：我覺得這個問題，如果大家加班到這個時候，為什么要加班?所以說本質(zhì)問題是你要找到讓大家加班的理由。但是我是覺得，加班不重要?；ヂ?lián)網(wǎng)公司、所有的創(chuàng)業(yè)公司，我們最重要、最寶貴的財富是我們的智慧、努力，而不是我們的體力，所以我覺得加班不是你的目的，而是說我們應該充分地發(fā)揮希望每一個人的創(chuàng)造能力，去找到我們應該做的事情。

　　你為什么還一定要他加班呢?我覺得應該是說我們要以工作量的方式，去引導員工努力做事情，如果說是他能做出事情，就說明你這個是一個優(yōu)秀的員工，你就應該更加愛護他，讓他有更多充分的時間去休養(yǎng)生息。

　　提問：為什么只想做C端，而不做B端?

　　陳華：做C端和做B端的區(qū)別非常非常大，最大的區(qū)別在于說，B端的產(chǎn)品有一個最大的缺陷，就是可復制性很差。我為什么喜歡2C，現(xiàn)在所有的互聯(lián)網(wǎng)都是C端的，所謂的IT創(chuàng)業(yè)成功，沒幾個軟件公司做那么大，就是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的可復制性，使得它用戶增長之后，它的成本就降到相對非常低，他的毛利率是非常高。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有一個特點是說，我們面向終端用戶，免費或者說低價，用這種方式圈住巨大的用戶規(guī)模，我們靠產(chǎn)品改進去吸引用戶，我們不怕銷售，我不需要針對每個用戶做定制化的東西，每一個人的東西都是一樣的，這樣的話對你來說非常非常地省心，你就想把東西做好，也不需要去求別人。