如果當時沒有接觸到互聯(lián)網(wǎng)，暢銷書作家李明此時應該和設計師太太王笙安靜地開著一間賣眼鏡的夫妻店，但命運安排他在2010年偶然聽到了一場劉強東的演講。

“一開始沒有意識到互聯(lián)網(wǎng)這么有趣，直到劉強東說互聯(lián)網(wǎng)可以影響世界，改變世界，才忽然明白我們可以用互聯(lián)網(wǎng)思維改造消費者怨聲載道的眼鏡行業(yè)。”在這場演講之后，李明對電商的理解從“網(wǎng)上開個店買點東西”，迅速升級到“這是一場生產(chǎn)力的大革命，將從底層顛覆太多的東西”，音米眼鏡（INMIX）由此誕生。

李明本是一名暢銷書作家，2008年，他畢業(yè)于中國傳媒大學，和韓寒郭敬明一樣，筆名Tomo的李明也是出自《萌芽》雜志寫作者。而王笙則出身于眼鏡世家，父母是1982年中國第一批眼鏡從業(yè)者，從小在眼鏡店長大。

INMIX創(chuàng)始人李明

原本的眼鏡世界，在李明和王笙兩人看來，實在是“太土了”，對審美沒有要求，明明是戴在臉上的重要配件，消費者卻無法通過它進行自我品位表達。“這個拼顏值的世界，美和自我表達會越來越重要”，音米并不希望它的用戶只是更年輕的消費者，它同樣瞄準了40、50甚至60歲的消費者，李明想幫他們也換掉臉上“很土很土的眼鏡”。

“老一代已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，需要給消費者更多元化的款式。” 音米每周會有數(shù)十個SKU的上新，策略是單品少量、多批次更新，而不是傳統(tǒng)品牌一次更新好幾萬副的路數(shù)。音米用快速迭代的策略，把眼鏡生產(chǎn)周期從6個月縮短到了3~6周。

“我們讓消費者決定生產(chǎn)，推銷員拼命推店里庫存的時代已經(jīng)過去了，傳統(tǒng)眼鏡時代一個用戶要兩三年才換一副眼鏡，一直戴到度數(shù)漲了戴不動了。但當眼鏡也成為一個自我表達的時尚配飾，用戶會被激發(fā)天然的買好幾副眼鏡的需求。”李明說。

甚至，當用戶發(fā)現(xiàn)音米眼鏡其實不貴時，消費頻次會明顯加快。大多數(shù)時候他們對眼鏡行業(yè)“暴利”的譴責，不是付不起，而是覺得不值，“用戶其實在意的，是消費過程中不被坑的感覺”。事實上在傳統(tǒng)模式中，消費者至少一半以上的錢是付給各渠道商的。但互聯(lián)網(wǎng)時代，音米通過直達消費者模式，再加上高效率的運營，將眼鏡零售價降低了50%~70%。

更快、更時尚、更便宜、更創(chuàng)新，幫助音米在新生代眼鏡品牌中迅速拔得頭籌。在創(chuàng)立4年后，音米終于在前兩天公布了第一筆融資，由IDG資本和君聯(lián)資本合投，共計700萬美元。在這個天時地利聚齊的變革期，音米希望自己成為眼鏡行業(yè)第一個SPA模式的受益者。

SPA（自有品牌零售商，Specialty retailer of Private label Apparel）這個從快時尚領域來的詞最近已經(jīng)在眼鏡行業(yè)多次被提到，它啟發(fā)了不少新生代眼鏡品牌。INMIX也不例外。SPA的鼻祖是Gap，之后出現(xiàn)的Zara、優(yōu)衣庫、H&M這一波信徒將其發(fā)揚光大——難看的衣服終于被淘汰了。但眼鏡卻兩邊不靠，既沒有一個新品牌去打翻舊秩序，老品牌也沒法完成自我進化。消費者一痛多年。

“互聯(lián)網(wǎng)在未來會變成水和電。”李明說。所以，他對音米的定位既不是電商，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個互聯(lián)網(wǎng)方法改造眼鏡行業(yè)的實體品牌。事實上在優(yōu)衣庫和Zara爆發(fā)的年代還沒有這么強大的互聯(lián)網(wǎng)支撐，否則這兩個快時尚品牌也許會花更短的時間走完10年的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)化的SPA能更快去應對消費者的變化，但眼鏡行業(yè)的不同點在于，其對功能性的專業(yè)性的要求仍然很高。換言之，一個女生對某個女裝的品牌忠誠度可以很低，誰好看就穿誰的；但她對護膚品的品牌忠誠度卻可能非常高，而眼鏡無疑與護膚品更加類似。

配鏡最大的份額仍然在線下，畢竟機器驗光產(chǎn)生的生理度數(shù)，和實際佩戴的舒適度數(shù)的不同，讓配鏡成為一項需要面對面的服務。在配鏡過程中，音米要面對的一個變數(shù)是沒辦法辦法確保消費者給到的驗光度數(shù)是對的，而線下店又不太靠譜，消費者經(jīng)常在三家眼鏡店得到3個不同的驗光度數(shù)，所以音米的線上配鏡比例不高，消費者在線上更容易消費的是太陽鏡和眼鏡框，到線下完成眼光和加工。

音米已經(jīng)用了4年從線上用互聯(lián)網(wǎng)思維——更低價和更好的服務來改造行業(yè)，但其實更大的戰(zhàn)場在線下，李明計劃在年內(nèi)從一線城市開始鋪線下店。線下店一方面解決配鏡痛點，另一方面也是品牌的有效背書，音米可以通過線下店傳遞價值，讓更多消費者知道。在前幾年，線下的運營成本遠高于線下，但是經(jīng)過電商血戰(zhàn)后，線上成本現(xiàn)在的高昂程度和線下已經(jīng)非常接近。

處在傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)之間的李明經(jīng)常感覺到自己的分裂。一方面他跟傳統(tǒng)行業(yè)的人說不要低估互聯(lián)網(wǎng)，另一方面又要跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人說別高估了互聯(lián)網(wǎng)，“它畢竟不會影響商業(yè)的本質(zhì)，”所以到線下去是必然的選擇。

音米將以李明推崇的SPA模式去線下鋪店。雖然SPA直營的最大問題是開店速度略慢，但好在SPA的邏輯是真正為消費者提供價值。

在美國，眼鏡電商Warby Parker是全美第一家從互聯(lián)網(wǎng)成功地走到了線下的消費品。在2014年一本商業(yè)刊物的評選中，Warby Parker擊敗了屈居亞軍的蘋果，獲得美國50大創(chuàng)新企業(yè)第一名。而中國風投也在瘋狂尋找中國版本的Warby Parker。但其實音米比不想成為中國版的Warby Parker。

在李明看來，眼鏡行業(yè)將在全球面臨同步變革——太貴、太土、功能不改進、服務太落后，這是全球痛點，在消費品領域已經(jīng)很難找到這么一個“迂腐”的行業(yè)，在全球范圍內(nèi)都處在深度變革中。

李明甚至覺得，音米將有可能在未來的某一天和Warby Parker在全球戰(zhàn)場交鋒。